O Grupo Casas Bahia protocolou na noite de domingo, 16 de agosto, um pedido de recuperação judicial na 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais do Foro Central Cível de São Paulo. A Justiça ainda precisa decidir se autoriza o processamento da recuperação.
A petição informa um passivo de aproximadamente R$ 17,3 bilhões. Desse total, cerca de R$ 16,4 bilhões correspondem a créditos quirografários, sem garantia real, distribuídos entre mais de 19 mil credores. O montante não deve ser confundido com os R$ 34,17 bilhões em obrigações registrados no balanço consolidado de junho. As duas cifras têm conceitos e abrangências diferentes.
O pedido abre um novo capítulo na história de uma das marcas mais conhecidas do varejo brasileiro, construída em torno da venda parcelada e do acesso ao consumo por famílias de menor renda.
Da venda de porta em porta ao império do crediário
A trajetória começou em 1952, quando Samuel Klein chegou ao Brasil com a mulher, Anna, e o filho Michel. Sobrevivente do Holocausto, ele se estabeleceu em São Caetano do Sul, no ABC paulista, em um período de expansão da indústria automobilística na região.
Segundo documento da Câmara dos Deputados, Klein usou parte das economias trazidas da Europa para comprar uma pequena casa, uma carroça e uma lista com aproximadamente 200 clientes. Passou a vender roupas de cama, mesa e banho de porta em porta.
Anos depois, abriu a primeira loja, chamada Casa Bahia. O nome fazia referência à presença de migrantes nordestinos entre seus principais clientes. Posteriormente, a marca passou a ser usada no plural.
O parcelamento foi decisivo para a expansão. A rede oferecia móveis e eletrodomésticos por meio do crediário, com pagamentos distribuídos em prestações, e alcançava consumidores que muitas vezes tinham pouco acesso ao sistema bancário. O carnê tornou-se um dos símbolos da empresa.
Uma apresentação de 2007 hospedada pelo Banco Central registrava mais de 500 lojas em oito estados e 23 milhões de consumidores. Mesmo com a expansão dos cartões e do comércio eletrônico, o crediário permaneceu relevante. No segundo trimestre de 2025, a companhia informou uma carteira de R$ 6,2 bilhões nessa modalidade, equivalente a 17% de sua receita bruta.
O marketing que levou a Casas Bahia à cultura popular
A publicidade ajudou a traduzir o modelo de negócios da Casas Bahia em uma linguagem simples, centrada em ofertas e no valor das parcelas. O exemplo mais conhecido foi “Quer pagar quanto?”, protagonizada por Fabiano Augusto. Exibido intensamente na televisão entre 2001 e 2006, o bordão associou a marca às condições de pagamento e transformou o ator em um dos rostos mais reconhecidos do varejo naquele período, segundo o Meio & Mensagem.
Na mesma década, a empresa criou a Super Casas Bahia, megaloja temporária instalada no Pavilhão do Anhembi, em São Paulo, que reunia vendas, crédito e entretenimento. A edição de 2005 recebeu prêmios de marketing promocional e construção de marca no Ampro Globes Awards de 2006, conforme registro do Clube de Criação.
Outro ativo recorrente foi o Baianinho, mascote da rede durante décadas. Em 2020, o personagem foi remodelado como adolescente e passou a ser chamado de CB. Em 2026, a empresa retomou a versão tradicional e anunciou o cantor João Gomes como embaixador, em uma estratégia voltada à cultura popular e à memória afetiva dos consumidores, segundo o Propmark.
Fabiano Augusto voltou à publicidade da rede em 2013 com “Economiza Brasil”, campanha criada pela Y&R. O novo bordão era “Nem no meu tempo tinha preço tão baixo assim, gente!”, de acordo com a ficha técnica publicada pelo Clube de Criação.
Em 2023, a Casas Bahia resgatou a assinatura “Dedicação total a você” e trouxe novamente o ator para seus comerciais. No ano seguinte, lançou “Quer ganhar quanto?”, referência à campanha que o consagrou. A ação anunciava até R$ 1 bilhão em crédito, além de prazos maiores, cupons, frete grátis e descontos.
A união com o Pontofrio e a chegada à Bolsa
A estrutura societária atual começou a tomar forma em 2009. Naquele ano, a Companhia Brasileira de Distribuição, o GPA, adquiriu o controle da Globex, dona do Pontofrio, e celebrou um acordo para associar as operações do Pontofrio e da Casas Bahia.
Em 2010, a Casa Bahia Comercial transferiu para uma nova empresa lojas, centros de distribuição, estoques, a marca Casas Bahia, operações de crediário e a fábrica de móveis Bartira. O capital dessa sociedade foi incorporado à Globex. O GPA também transferiu para a companhia as lojas Extra Eletro.
Em 2012, a Globex passou a se chamar Via Varejo. A linha do tempo corporativa registra ainda a reorganização e a fusão com a Cnova em 2016, reunindo de maneira mais direta as operações físicas e digitais.
A Casas Bahia não realizou um IPO próprio. Sua chegada ao mercado acionário ocorreu por meio da Globex, que abriu o capital em 1996. Depois da associação, a Via Varejo fez uma oferta secundária de units em 2013. Por ser secundária, a operação destinou os recursos aos acionistas vendedores, e não ao caixa da companhia.
Em novembro de 2018, a Via Varejo migrou para o Novo Mercado da B3, converteu as ações preferenciais em ordinárias e encerrou o programa de units, segundo a B3. No ano seguinte, o GPA vendeu toda a sua participação em um leilão na Bolsa, deixando a empresa sem controlador definido naquele momento.
Após encurtar o nome para Via, a companhia substituiu o código VVAR3 por VIIA3 em 2021. Em setembro de 2023, adotou o nome Grupo Casas Bahia e passou a negociar suas ações sob o código BHIA3, conforme o histórico acionário da companhia.
A aposta digital e a volta ao básico
A partir de 2018, a empresa ampliou os investimentos em serviços financeiros, tecnologia e logística. Fechou uma parceria com a Airfox, lançou a conta digital banQi e adquiriu empresas como a logtech ASAPLog, a desenvolvedora de tecnologia I9XP, a subadquirente Rede Celer e a CNT, especializada em serviços para comércio eletrônico.
A estratégia buscava transformar a varejista em uma plataforma de produtos e serviços, mas exigia investimentos em tecnologia, logística e capital de giro enquanto grandes plataformas ampliavam a concorrência digital.
Em 2023, diante da deterioração dos resultados, a companhia retomou o nome de sua principal marca e anunciou o plano “Back to Basics”, baseado em redução de estoques, revisão de despesas, fechamento de unidades menos rentáveis e maior disciplina na concessão de crédito.
A recuperação extrajudicial de 2024
Em abril de 2024, o grupo apresentou à Justiça um plano de recuperação extrajudicial para alongar R$ 4,07 bilhões em dívidas financeiras sem garantia, formadas por debêntures e cédulas de crédito bancário. Banco do Brasil e Bradesco, titulares de 54,53% dos créditos incluídos, apoiaram a proposta.
A recuperação foi homologada em 19 de junho daquele ano pela 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo. A sentença registrou que o objetivo era alongar o passivo financeiro, sem desconto sobre o principal.
Ellen Leão, sócia-fundadora do LA Advocacia, chama a atenção para um detalhe jurídico. A adesão de 54,53% foi suficiente porque a Lei 14.112, de 2020, alterou o artigo 163 da Lei de Recuperação Judicial e reduziu o quórum necessário para mais da metade dos créditos de cada espécie abrangida pelo plano. Para ela, o novo pedido já era esperado. “Eu diria que já estava nos preços havia mais de um ano”, afirma.
Em 2025, uma conversão de dívidas em ações ajudou a reduzir a dívida líquida de aproximadamente R$ 4 bilhões para R$ 2,5 bilhões, uma queda de cerca de 40%. A melhora, porém, não interrompeu os prejuízos.
Daniela Lubianca, advogada empresarial e sócia da Tahech Advogados, ressalta que não se deve comparar diretamente os R$ 4,07 bilhões de 2024 com os R$ 17,3 bilhões do pedido atual.
“Não é correto simplesmente comparar os R$ 4,1 bilhões renegociados em 2024 com os R$ 17,3 bilhões apresentados agora e concluir que a dívida quadruplicou”, afirma. “Os R$ 4,1 bilhões correspondiam a uma parcela específica das dívidas financeiras abrangidas pela recuperação extrajudicial anterior. Já o valor informado na recuperação judicial possui abrangência muito maior sobre o passivo sujeito ao processo.”
Segundo Daniela, o alongamento deu prazo à companhia, mas não resolveu o problema de geração de caixa. “Renegociar dívida significa ganhar prazo e reorganizar pagamentos. Não significa, necessariamente, solucionar a dificuldade de geração de caixa da operação.”
O agravamento da crise em 2026
No primeiro trimestre de 2026, a receita líquida do Grupo Casas Bahia cresceu 6,1%, para R$ 7,42 bilhões, enquanto o Ebitda ajustado avançou 4,7%, para R$ 597 milhões. O resultado financeiro líquido negativo, porém, chegou a R$ 1,17 bilhão, e a companhia registrou prejuízo de R$ 1,06 bilhão.
“A loja vendia mais; a estrutura de capital comia o que a loja produzia”, afirma Júlio Moretti, CEO da Neot, empresa especializada em recuperação judicial e falências.
No segundo trimestre, o prejuízo líquido atingiu R$ 10,12 bilhões, ante R$ 555 milhões no mesmo período de 2025. Segundo a companhia, R$ 9,1 bilhões decorreram de efeitos contábeis não recorrentes e sem impacto no caixa do trimestre, relacionados a baixas de ativos, créditos tributários, contratos e custos da reestruturação. O prejuízo líquido ajustado foi de R$ 978 milhões.
A origem contábil da maior parte da perda não elimina o desequilíbrio financeiro. Em junho, o balanço consolidado mostrava R$ 13,68 bilhões em ativos circulantes e R$ 21,51 bilhões em passivos circulantes, o que resultava em capital de giro negativo de R$ 7,84 bilhões. O patrimônio líquido estava negativo em R$ 8,27 bilhões.
Os estoques recuaram de R$ 5,4 bilhões em março para R$ 4,2 bilhões em junho. A empresa relacionou a queda tanto à gestão mais restritiva do capital de giro quanto às limitações de crédito para compra e reposição de mercadorias.
A EY, responsável pela revisão das informações trimestrais, não apresentou uma conclusão sobre as demonstrações do período e apontou incerteza relevante relacionada à continuidade operacional do grupo. A Casas Bahia informou ainda que uma tentativa de captação de recursos no mercado internacional não se concretizou, reduzindo sua capacidade de reforçar o caixa e financiar estoques.
Na mesma etapa do plano de transformação, foram fechadas 298 lojas, escolhidas com base em desempenho operacional, necessidade de capital e retorno esperado. O corte representa 28,6% das 1.042 unidades mantidas ao fim de 2025.
O que a crise revela sobre o varejo
Para Alexandre Temerloglou, sócio da Siegen e especialista em reestruturação empresarial, empresas que vendem produtos a prazo costumam pagar fornecedores antes de receber integralmente dos consumidores. Por isso, dependem de financiamento para manter estoques e vendas. Quando os juros sobem, o custo do capital aumenta ao mesmo tempo que o crédito mais caro e o endividamento das famílias limitam o consumo.
Daniela avalia que a crise combina fatores específicos da companhia com fragilidades mais amplas do varejo de bens duráveis. “A Casas Bahia possui questões próprias relacionadas ao seu nível de endividamento, estrutura de capital, custos operacionais e decisões tomadas ao longo de seu processo de transformação”, afirma. “Seria equivocado atribuir toda a situação exclusivamente ao cenário macroeconômico.”
Móveis, eletrodomésticos e eletrônicos são produtos de maior valor, frequentemente comprados de forma parcelada. Nesse segmento, juros elevados encarecem tanto o financiamento das empresas quanto o crédito ao consumidor e podem pressionar vendas, inadimplência e margens.
Isso não significa que o crediário tenha deixado de ser viável. A modalidade continua relevante para consumidores com menor acesso ao sistema bancário. O desafio é equilibrar prazo, inadimplência e custo de captação.
Moretti também rejeita a explicação de que o comércio eletrônico, isoladamente, tenha levado a companhia à Justiça. Para ele, a competição digital aumentou a pressão, mas a dificuldade decisiva foi financiar e renovar o endividamento.
Os efeitos para fornecedores, consumidores e concorrentes
A recuperação judicial não significa o encerramento imediato das atividades. A finalidade prevista na Lei 11.101 é permitir que uma empresa economicamente viável reorganize suas obrigações enquanto preserva a operação.
Para fornecedores e instituições financeiras, os efeitos dependerão da natureza de cada crédito e das condições do plano. As obrigações sujeitas ao processo poderão ter prazos alongados, novas taxas, descontos ou conversão em participação acionária, se os termos forem aprovados conforme a legislação.
Temerloglou considera que a força da marca pode ajudar a preservar a confiança do consumidor, mas aponta o abastecimento como uma das questões mais sensíveis. “O desafio fica em como coordenar as negociações com os credores, em especial fornecedores, para que não haja desabastecimento e falta de entrega de produtos, fato que seria de real impacto em sua imagem.”
Trata-se de um risco apontado pelo especialista, não da confirmação de que haverá falta de produtos. A capacidade de manter os estoques dependerá do caixa e das condições negociadas com os fornecedores. Para os consumidores, as parcelas de compras já realizadas continuam sendo devidas nas condições contratadas. O ponto de atenção será a manutenção de entregas, assistência e atendimento durante a reestruturação.
Os créditos trabalhistas têm tratamento próprio na legislação. Os pagamentos dependerão da classificação dos créditos e do plano que vier a ser apresentado.
Daniela avalia que a redução da rede física pode redistribuir parte da demanda entre grandes plataformas digitais, outras redes nacionais e varejistas regionais. Magazine Luiza, Mercado Livre, Amazon e empresas locais podem se beneficiar, mas não é possível antecipar quanto cada concorrente ganhará.
Os pontos comerciais deixados pela rede também podem gerar oportunidades para empresas interessadas em ampliar a presença física. Ainda assim, a recuperação judicial não retira automaticamente a Casas Bahia do mercado.
Uma Casas Bahia menor pode ser viável?
A companhia ainda reúne uma marca reconhecida nacionalmente, uma base extensa de clientes, infraestrutura logística, canais digitais e conhecimento de crédito ao consumidor. Para Daniela, a recuperação judicial pode preservar esses ativos, mas o sucesso dependerá da capacidade da operação remanescente de gerar caixa de forma sustentável.
Isso pode exigir revisão de contratos, redução de custos, análise rigorosa da rentabilidade das lojas e maior integração entre os canais físicos e digitais. O redimensionamento já começou, mas eventuais vendas de ativos ou novos fechamentos dependerão do plano apresentado pela companhia.
Os próximos passos
A primeira etapa é a análise do pedido pela Justiça. Protocolar a petição não equivale a obter a recuperação judicial.
Se o processamento for autorizado, o juiz nomeará um administrador judicial. As execuções relacionadas aos créditos sujeitos ao processo serão suspensas inicialmente por 180 dias. A lei admite uma prorrogação excepcional pelo mesmo período, desde que a empresa não tenha contribuído para o atraso.
A partir da publicação da decisão, o Grupo Casas Bahia terá 60 dias para apresentar seu plano de recuperação. O documento deverá explicar como pretende reorganizar as dívidas e demonstrar a viabilidade econômica da operação.
Os credores poderão apresentar objeções. Se houver contestação, será convocada uma assembleia-geral para deliberar sobre o plano e negociar eventuais alterações nas condições propostas.
Até lá, o principal teste será manter fornecedores, estoques, entregas, vendas e atendimento em funcionamento enquanto o grupo negocia seu passivo.
