Um país pode ser ruim para fazer negócios e, ao mesmo tempo, ser um bom lugar para criar empresas. Parece contraditório. Para Cristhiano Faé, não é. “No Brasil, o mato é alto e você tem menos competição”, diz o CEO Instituto B55, organização dedicada ao desenvolvimento do empreendedorismo no país, criada por André Street, David Vélez e Guilherme Benchimol, fundadores da Stone, do Nubank, e da XP.
A frase é uma descrição bastante precisa de um paradoxo brasileiro. O terreno é difícil de atravessar: há juros elevados, obstáculos para acessar capital, escassez de mão de obra em algumas áreas e uma burocracia que pode tornar a operação de uma empresa mais cara e lenta. Mas essas mesmas dificuldades podem funcionar como uma barreira de entrada. Onde poucos se dispõem a entrar, algumas oportunidades permanecem abertas por mais tempo.
É uma diferença importante entre o Brasil e mercados mais maduros. Nos Estados Unidos, diz Faé, uma oportunidade que parece óbvia dificilmente permanece desocupada por muito tempo. “Qualquer negócio que você pensa em fazer já tem outros 30, 40 já operando esse negócio”, afirma. No Brasil, o problema pode ser justamente o contrário: há uma quantidade grande de necessidades mal atendidas e menos empresas dispostas a enfrentá-las.
Isso não significa que os obstáculos sejam uma vantagem em si. Juros altos, burocracia e dificuldade de acesso a capital continuam sendo custos reais para quem empreende. Mas, para quem procura oportunidades, há uma assimetria interessante: um problema persistente também pode ser um mercado à espera de uma solução. “Quando você tem muito problema, você tem muita oportunidade para atacar esses problemas”, afirma Faé.
A ideia ecoa a trajetória de Uri Levine, cofundador do Waze e da Moovit, que também participou do B55 Conference, realizado na terça-feira (29). O empreendedor israelense transformou um problema cotidiano – a dificuldade de se locomover e encontrar o melhor caminho – em negócios que ganharam escala global. O Brasil está entre os maiores mercados, em número de usuários, dos aplicativos criados por Levine.
Para Faé, a lição vai além de encontrar uma boa ideia. O empreendedor precisa resistir à tentação de se apaixonar pela solução antes de entender, com precisão, o problema que está tentando resolver. O difícil é descobrir exatamente qual problema vale a pena enfrentar. Faé vê aí uma das primeiras armadilhas da vida empreendedora. O fundador costuma passar tanto tempo construindo sua solução que, em algum momento, pode perder de vista a pergunta original: qual dor está tentando resolver? “O problema é que ele se apaixona muito por aquele produto, por aquele serviço que é aquilo que ele criou”, diz. “Às vezes ele esquece de entender de fato: o que eu estou resolvendo? Qual é a dor que realmente eu estou resolvendo?”
É uma distinção que parece filosófica, mas tem consequências bastante práticas. Se o problema é o centro, a solução pode mudar. Se a solução se torna o centro, o fundador pode começar a procurar justificativas para mantê-la. A consequência é um afastamento gradual do cliente. O empreendedor passa a observar o mercado por meio do produto que criou, em vez de usar o mercado para descobrir se o produto continua fazendo sentido.
Isso pode ser particularmente perigoso nos primeiros anos de uma empresa, quando ainda não está claro se existe um mercado suficientemente grande para sustentar o negócio. A capacidade de mudar de direção pode ser mais valiosa do que a insistência em uma ideia original.
Execução é a chave
Mas encontrar o problema certo e construir uma solução adequada ainda é apenas o começo. A história de muitas empresas promissoras costuma terminar em um lugar menos glamouroso: a incapacidade de executar. “O que diferencia um empreendedor que consegue empreender, de fato, de um que só encontra uma boa oportunidade? Sem dúvida é a execução”, afirma Faé.
A palavra parece banal porque é frequentemente usada para descrever quase qualquer coisa no mundo corporativo. Mas, no caso de uma empresa jovem, execução significa uma coleção de decisões pequenas e contínuas: contratar a pessoa certa, atender o cliente, controlar o caixa, corrigir o produto, escolher onde concentrar recursos e, principalmente, fazer com que todas essas decisões apontem para a mesma direção.
É nessa passagem da ideia para a organização que muitas empresas começam a se separar. Uma boa oportunidade pode ser identificada por uma pessoa. Uma empresa capaz de crescer depende de dezenas ou centenas delas tomando decisões razoavelmente boas todos os dias. O fundador, que no início concentra conhecimento e velocidade, precisa gradualmente transformar essas características individuais em capacidades da organização.
É uma mudança menos visível do que uma rodada de investimento, mas talvez mais importante. E ela cria um problema curioso: o fundador precisa mudar justamente quando a empresa começa a funcionar.
No início, fazer tudo é uma vantagem. O empreendedor conhece o cliente, acompanha o produto, vende, negocia, contrata e resolve os problemas que aparecem. Essa proximidade ajuda a entender rapidamente o que está funcionando. Quando a empresa cresce, porém, a mesma proximidade pode se transformar em centralização. O fundador passa a ser necessário para decisões demais, e aquilo que antes era velocidade vira dependência.
“Enquanto empreendedor, muitas vezes ele se torna esse grande gargalo de crescimento do seu negócio”, diz Faé. O fenômeno não acontece necessariamente porque o fundador não sabe delegar ou porque esteja excessivamente apegado ao poder. Pode acontecer por uma razão mais simples: ele ainda está operando como se estivesse administrando a empresa que existia anos antes.
Uma companhia que cresce muda de problemas. Os primeiros clientes exigem uma coisa; milhares de clientes exigem outra. O produto muda, a equipe muda, a estrutura de capital muda e o mercado competitivo muda. O fundador também precisa mudar. “Aquilo que fez ele colocar de pé um negócio, começar a operar para os primeiros clientes, não é o que vai levar ele para os próximos estágios”, afirma.
É nesse ponto que o empreendedorismo deixa de ser apenas uma história sobre coragem e passa a ser uma história sobre adaptação. O fundador precisa aprender a escolher prioridades, montar uma equipe capaz de tomar decisões sem sua presença e antecipar quais serão os problemas da próxima fase.
A dificuldade está em que não existe um manual universal para essa transição. Uma empresa que acabou de encontrar seu produto adequado ao mercado não enfrenta os mesmos problemas de uma companhia que já tem centenas de funcionários. O que funcionou em uma etapa pode se tornar inadequado na seguinte.
Repassando o aprendizado
É justamente esse tipo de conhecimento que o Instituto B55 pretende colocar em circulação. Criado em 2026 por David Vélez, André Street, Guilherme Benchimol e Cristhiano Faé, o instituto reúne empreendedores e empresários dispostos a compartilhar experiências, aprendizados e ferramentas com quem está construindo seus próprios negócios. A proposta é criar uma rede em que o conhecimento acumulado por quem já passou por diferentes ciclos de crescimento possa ser transmitido às próximas gerações de empreendedores.
O Instituto já conta com 40 embaixadores ligados à iniciativa e nasceu com uma estrutura sem fins lucrativos, segundo Faé. “Nós somos um instituto sem fins lucrativos. Isso traz para a mesa um elemento diferente”, afirma.
A primeira grande apresentação pública dessa ideia aconteceu em São Paulo, nos dias 29 e 30 de setembro, durante a primeira edição do B55 Conference. O evento reuniu empresários, investidores e executivos para discutir empreendedorismo, liderança, inovação e os desafios de construir empresas no Brasil.
Empresários que já passaram por determinadas fases podem oferecer algo que um curso ou manual dificilmente reproduz: contexto. Saber que uma empresa cresceu é uma informação. Entender por que uma decisão foi tomada quando o caixa estava apertado, o produto não funcionava ou uma contratação deu errado é outra.
É esse conhecimento prático que o B55 quer colocar em circulação. A ideia é que os empresários compartilhem não apenas os resultados, mas também as decisões, erros e caminhos que levaram até eles.
A lógica ganha relevância em um país como o Brasil, onde ainda há mercados pouco desenvolvidos, processos ineficientes e problemas à espera de soluções. É o “mato alto” a que Faé se refere: há oportunidades, mas também o trabalho de abrir caminho para quem vem depois.
O primeiro empreendedor a atravessar esse terreno enfrenta mais incerteza, mas também pode encontrar menos concorrência. Quando a trilha está aberta, os próximos conseguem avançar mais rápido.
Confira a entrevista.
Forbes Brasil: O B55 nasceu para ajudar empreendedores, e os empresários que participam do evento já chegaram a um estágio bastante maduro. O que vocês percebem que quem está começando ainda precisa aprender?
Cristhiano Faé: A vida empreendedora é sempre bastante desafiadora. Eu lembro que, quando começa, é natural que o empreendedor opere muito na raça, fazendo tudo aquilo que precisa ser feito, com muita mão na massa.
Talvez o que ele principalmente precise entender é que, quando a coisa começa a dar certo, ele precisa começar a adquirir outras habilidades, outros conhecimentos. Aquilo que fez ele colocar de pé um negócio e começar a operar para os primeiros clientes não é necessariamente tudo aquilo que vai levá-lo para estágios maiores de escala e de sustentação do negócio. Essa é a principal virada que o empreendedor precisa ter.
Forbes Brasil: E o que diferencia um empreendedor que consegue, de fato, construir uma empresa de alguém que apenas encontrou uma boa oportunidade?
Cristhiano Faé: Sem dúvida, é a execução. A gente acabou de acompanhar agora o Ram Charan, que é um grande expert nesse tema da execução, best-seller, consultor de Steve Jobs e de vários outros empresários. Ele fala muito que a principal habilidade do líder, do fundador, é conseguir juntar os pontos e executar no dia a dia.
O que a gente mais vê é a empresa ficando pelo caminho justamente por essa deficiência de execução. Apesar de ter, muitas vezes, uma ideia muito boa, apesar de ter muitas vezes um início interessante no negócio, o que faz toda a diferença é a execução. O que a gente mais percebe é que as empresas vão ficando pelo caminho exatamente por essa deficiência, pela falta de orquestração do seu dia a dia.
Forbes Brasil: O Brasil tem vários problemas estruturais e gargalos econômicos. Empreender no Brasil é mais difícil?
Cristhiano Faé: Acho que tem os dois lados da moeda. Em geral, sim, é muito mais complicado. Temos, por exemplo, taxas de juros mais altas. Já foi muito pior em vários elementos, mas ainda estamos atrás das principais economias, como os Estados Unidos, no que se refere, por exemplo, a acesso a capital, mão de obra e facilidade de operar, seja abrir empresas, seja até as licenças, dependendo do setor.
Então, sim, a gente tem, em geral, muito mais dificuldade. Por outro lado, o Brasil é um país que tem muito problema. Quando você tem muito problema, você tem muita oportunidade para atacar esses problemas.
Da mesma forma, também você tem menos competição. Quando você está no cenário de menos competição no mercado americano, qualquer negócio que você pensa em fazer, já tem outros 30, 40 já operando esse negócio. No Brasil, o mato é alto e você tem menos competição. Eu acho que tem esse lado positivo da coisa.
Forbes Brasil: Você falou algo que me lembrou uma entrevista que eu fiz com o Uri Levine, que também vai estar aqui hoje palestrando no evento. Ele fala muito sobre olhar para o problema e não para a solução. Isso realmente é a chave para você conseguir construir um bom negócio?
Cristhiano Faé: O empreendedor identifica problemas e ele decide tornar isso uma oportunidade. O problema é que ele se apaixona muito por aquele produto, por aquele serviço que é aquilo que ele criou.
Às vezes ele esquece de entender de fato: o que eu estou resolvendo, qual é a dor que realmente eu estou resolvendo? Isso faz ele se afastar da linha de frente, faz ele se afastar do cliente, para ter essa clareza, esse entendimento no detalhe da dor, do feedback desse cliente. A gente cria um negócio, a gente tem uma paixão que é o negócio e esquece de ter essa clareza de fato do que eu estou resolvendo aqui.
Forbes Brasil: E essa paixão pelo negócio pode deixar o fundador um pouco cego e atrapalhar a jornada de crescimento da empresa?
Cristhiano Faé: Pra caramba, pra caramba. A gente falou bastante sobre isso agora aqui de manhã. Enquanto empreendedor, muitas vezes ele se torna esse grande gargalo de crescimento do seu negócio. E a principal razão é que falta para ele, talvez não é por culpa dele, mas sim por falta de ter a visão do que é prioridade, de qual é a estratégia que vem pela frente nos próximos estágios do negócio.
Ter essa clareza do que está por vir, ter essa clareza do que é a decisão que ele precisa tomar nesses próximos estágios, é isso que faz toda a diferença. Um empreendedor que tem clareza, ele é imbatível, ele não se distrai, encontra o time certo, tem meta clara, é isso que faz exatamente toda a diferença.
