Os bilionários australianos que criam ferramentas mais inteligentes

Recém-saído de um voo noturno vindo de São Francisco, Mike Cannon-Brookes entra num espaço de escritórios alugado no centro de Manhattan para fechar o maior negócio da história de sua empresa. Vestido com uma camiseta do Detroit Tigers e um boné azul, ele saúda a sala com um ondulante sotaque australiano. Sentados em volta da mesa de conferências estão executivos de sua empresa de software de colaboração, a Atlassian, que está na reta final para adquirir o Trello, concorrente menor cujo fundador, Michael Pryor, também está presente. Durante quatro horas, Cannon-Brookes expõe incansavelmente a importância de ganhar escala e as vantagens de unir as empresas rivais.

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Pryor se convence. Um mês depois, no início de 2017, a Atlassian adquiriria oficialmente o Trello numa transação de US$ 425 milhões que desencadeou uma alta de 47% no valor das ações em quatro meses e acrescentou US$ 820 milhões às fortunas de Cannon-Brookes e de seu cofundador, Scott Farquhar. Os australianos de 37 anos, que se vestem mais como surfistas em horário de folga do que como executivos de alto nível, têm um patrimônio de US$ 2,6 bilhões cada um.

Essa ascensão superou enormemente o modesto objetivo da dupla quando a Atlassian foi fundada, em 2002: evitar uma vida de labuta em TI corporativa. “Nossa aspiração era não ter um emprego de verdade”, Farquhar admite, “e não precisar usar terno”. Com essas metas atingidas, eles alcançaram também alguns marcos adicionais: uma IPO arrasadora em 2015, receitas anuais perto de US$ 600 milhões e o status de uma das startups de tecnologia mais bem-sucedidas da história da Austrália.

Os fundadores, que atuam em conjunto como executivos-chefes da Atlassian, reconhecem com franqueza a improbabilidade de sua ascensão meteórica. “Acho que estamos totalmente aquém das habilidades e da experiência necessárias para o nosso trabalho”, diz Cannon-Brookes, impassível. No entanto, apesar da humildade, eles criaram, sem sombra de dúvida, uma empresa disciplinada, com presença mundial em constante expansão. O que começou como o Jira, uma ferramenta de monitoramento de bugs para desenvolvedores de software, transformou-se, de lá para cá, numa dúzia de produtos de colaboração usados por muitos dos inovadores mais proeminentes do mundo, como Nasa, Snap, Twilio e Spotify.

A Atlassian tem 85 mil clientes que pagam uns poucos dólares por pessoa por mês para terem acesso aos softwares dela. O Confluence, software de compartilhamento de conhecimentos para equipes, é o mais procurado depois do Jira. Entre os outros produtos estão o Bitbucket, repositório online para o armazenamento de código, o Bambo, interface de fluxo de trabalho técnico, e o Hipchat, serviço de mensagens concorrente do Slack. O Trello, a última adição, é uma ferramenta de gestão de projetos que ajuda a Atlassian a atrair ainda mais pessoas físicas e equipes menores e menos técnicas.

Essencialmente, a Atlassian assumiu a missão nada glamourosa de preencher lacunas organizacionais e de comunicação. Se o back-end parece árido, os aplicativos são tudo menos isso. Quando desenvolveu o software que está na base do carro elétrico da Tesla, Elon Musk recorreu à Atlassian. A SpaceX está usando softwares da empresa para coordenar equipes de programação e cientistas de foguetes, e a Nasa contou com eles para ajudar a planejar a missão da sonda Curiosity em Marte. A lista de clientes vai além: Airbnb, BMW, BlackRock, Sotheby’s, PayPal, as oito universidades mais tradicionais dos EUA e 85% das 100 maiores empresas do país.

Esse sucesso foi alcançado apesar da insistência de Farquhar e Cannon-Brookes em driblar as regras do setor. A Atlassian não tem pessoal de vendas, algo inédito no hipercompetitivo mundo dos softwares empresariais. E, numa era em que alguns líderes tecnológicos dirigem mais de um empreendimento bilionário (Jack Dorsey, Elon Musk), os cofundadores são uma dupla que chama a atenção por comandar uma única entidade.

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Até agora, o crescimento veio fácil, mas há pressão sobre a Atlassian – que registrou um lucro de apenas US$ 4,4 milhões no ano passado – para provar que está à altura de sua capitalização de mercado de US$ 8 bilhões. E, enquanto ela se aventura para além de sua competência principal, os concorrentes estão muito ativos. Startups menores, como Slack e Asana, estão comendo a participação de mercado pelas bordas, ao passo que gigantes como a Microsoft representam uma ameaça constante vinda de cima.

Farquhar e Cannon-Brookes começaram a vida com trajetórias distintas. Brookes, filho de um banqueiro de investimentos inglês, passou grande parte da juventude voando entre Sydney e um luxuoso internato britânico. Comprou seu primeiro computador usando milhas aéreas e decidiu, por capricho, seguir carreira em tecnologia, após ser aceito num programa de bolsas de estudos em administração e ciência da computação na Universidade de Nova Gales do Sul.

Farquhar cresceu numa família com muito menos recursos. A mãe trabalhava na Target e depois no McDonald’s. O pai, num posto de gasolina. Ele adquiriu seu primeiro computador – um modelo Wang que mal funcionava – quando a empresa do pai descartou o aparelho. Chegou à Universidade de Nova Gales do Sul no mesmo grupo de bolsa de estudos, um dos poucos alunos que recebiam um valor anual de cerca de US$ 9 mil.

Apesar das diferenças, a dupla desenvolveu afinidade logo de cara. “Ele parecia ser muito gente boa”, diz Cannon-Brookes. Mas passaram a maior parte de seus anos de faculdade trabalhando em projetos diferentes: Brookes em startups medianamente bem-sucedidas, e Farquhar como um infeliz estagiário numa empresa de consultoria em tecnologia.

Finalmente se associaram no último ano da graduação, quando Cannon-Brookes enviou um e-mail a um grupo de colegas, em busca de parceiros para uma nova startup. Farquhar, ávido por evitar outro emprego em consultoria, foi a única pessoa a aderir.

Depois de formados, trabalharam para cultivar clientes sob o nome Atlassian – nome tirado do titã grego Atlas, que sustenta os céus. Porém, o modelo de suporte terceirizado se mostrou difícil de ampliar, então testaram uma série de outros projetos: uma ferramenta de arquivamento de e-mail, um produto de gestão do conhecimento e o Jira, criado para ajudar programadores a monitorar bugs de software.

O Jira foi o primeiro a ganhar território, então eles descartaram as outras ideias e mergulharam de cabeça. Havia só um modelo de negócio possível. “Para começo de conversa, nosso software não fazia muitas coisas, então não podíamos vendê-lo por um valor alto”, explica Farquhar. “Se você não vende por um valor alto, precisa vender muitas unidades. Para vender muitas unidades, ele precisa ser vendido mundialmente. E, se você vende mundialmente, ele precisa se vender online.”

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Assim, a Atlassian colocou o Jira na internet e deixou que os clientes o encontrassem por conta própria. Um dos primeiros foi a American Airlines, que comprou mil dólares em software sem sequer falar com a equipe da Atlassian.

O enfoque no baixo custo deu à empresa um fluxo de caixa positivo desde o princípio, permitindo que eles investissem em pesquisa e desenvolvimento e pagassem os primeiros contratados em dinheiro, em vez de abrir mão de participação na empresa.

Sustentada pelo crescimento orgânico, a Atlassian não tomou capital externo até 2010, quando a Accel Partners investiu US$ 60 milhões, com avaliação estimada em US$ 400 milhões. Na rodada seguinte – uma injeção de US$ 150 milhões liderada pela T. Rowe Price em 2014 –, a avaliação tinha saltado para US$ 3,3 bi. Os CEOs despretensiosos, com seus cabelos despenteados, viraram bilionários. No ano seguinte, a empresa abriu o capital com uma capitalização de mercado de US$ 4,4 bi, e as fortunas deles se avolumaram ainda mais.

Os fundadores fazem pouco de sua riqueza, mencionando a geração de empregos como valor mais importante. Contudo, desmentindo sua imagem pública de desapego, Brookes especula em Bitcoins e investe em projetos relacionados à sua paixão pela ficção científica, como os nanossatélites. Em março, ele buscou mitigar a crise energética da Austrália do Sul com a ajuda de Elon Musk, numa iniciativa de alta visibilidade no Twitter, na tentativa de importar uma central de baterias de 100 megawatts-hora (plano que, por uma série de motivos, não deu em nada até agora). De seu lado, Farquhar pagou US$ 52 milhões por um imóvel de 154 anos de idade em Nova Gales do Sul com sete dormitórios e quadra de tênis à beira-mar; consta que foi a compra de residência mais cara da Austrália em todos os tempos.

Com dinheiro para uma vida inteira, os dois estão focados em fazer da Atlassian uma ferramenta indispensável que catalisará inovações mais profundas da próxima geração. A aquisição do Trello é apenas a primeira fase de um plano mestre. “Daqui a dez anos ainda seremos jovens”, diz Brookes. “Nós pensamos no mundo em termos de décadas”.

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