A maioria dos CEOs contrata consultores para obter uma visão externa de seus negócios, mas dois empresários do mercado de luxo seguiram um caminho inusitado: entregaram suas empresas um ao outro.
Durante um mês, em abril de 2026, Louise Cottar, fundadora da Cottar’s Safaris, no Quênia, e Andrew Dixon, cofundador da Cempedak Private Island e da Nikoi Private Island, na Indonésia, trocaram de funções.
Eles observaram as equipes, revisaram processos, identificaram pontos cegos e produziram relatórios para suas empresas. O objetivo não era substituir a liderança, mas ajudar um ao outro.
Como tudo começou
Em 2023, Cottar e Dixon participavam do encontro anual da The Long Run, uma rede global com mais de 130 empresas de turismo voltadas para a sustentabilidade.
Dixon estava ocupado organizando o evento em sua ilha quando Cottar sugeriu, de forma aparentemente casual, que os dois trocassem de lugar.
A empresária explicou que intercâmbios entre funcionários sempre foram incentivados e comuns entre os membros da The Long Run, mas ninguém havia feito isso no nível de fundadores ou executivos-chefes. “Estava correndo desesperado tentando organizar tudo. Achei que ela estivesse brincando.”
Ao fim do encontro, Dixon voltou ao assunto. “Você está falando sério?”, perguntou. “Sim, por que não? Vamos tentar”, respondeu Cottar.
Os dois executivos já se conheciam bem. Ambos lideravam suas empresas havia mais de duas décadas. Além disso, seus negócios estão entre as únicas 12 propriedades do mundo certificadas pelo padrão Global Ecosphere Retreats Standard, da The Long Run.
Essa relação de confiança — somada à afinidade de valores e estilo de gestão — foi essencial para transformar uma ideia que parecia espontânea em um projeto cuidadosamente estruturado.
Um mês na cadeira do outro
“Por um lado, tudo começou de maneira muito casual”, diz Cottar. “Mas, por outro, foi algo bastante sério e formal.”
Ela elaborou um documento com os Termos de Referência, estabelecendo limites jurídicos e operacionais, além dos objetivos estratégicos do experimento, antes que ambos levassem a proposta aos respectivos conselhos de administração.
“Planejar isso já nos ajudou a refletir melhor sobre o que acontece quando alguém precisa se afastar, quem assume o comando e se a empresa consegue continuar funcionando sem interrupções”, lembra Dixon.
Para os dois fundadores, o objetivo nunca foi substituir um ao outro, mas aprender com o funcionamento da empresa do colega, identificar pontos cegos e oferecer sugestões.
Segundo Dixon, a ideia não era chegar fazendo mudanças, mas fazer perguntas, apresentar alternativas e permitir que as ideias amadurecessem para que as equipes assumissem as melhorias que fizessem sentido.
Passar um mês na cadeira do outro não foi uma ação de marketing nem um período sabático para os executivos, mas um raro exercício de transparência.
Cottar descreveu os resultados como transformadores e incrementais. Algumas sugestões foram inspiradoras; outras, desconfortáveis. E, segundo ela, esse era justamente o propósito da troca.
“A beleza de algo assim é que confiamos um no outro o suficiente para ouvir coisas que podem ser um pouco desconfortáveis, mas que serão boas para o nosso negócio no longo prazo”, afirma.
Ao fim do mês, cada um deles preparou um relatório e ambos começaram a implementar as recomendações. Embora tenham assinado um acordo de confidencialidade, aceitaram compartilhar um exemplo concreto das sugestões recebidas.
Dixon disse ter ficado impressionado com o nível de detalhamento da abordagem de Cottar em procedimentos operacionais padrão e gestão de riscos. Isso o levou a repensar parte de sua operação.
As perguntas precisas feitas por ela levaram sua equipe a revisar os processos de gerenciamento de riscos, não porque houvesse problemas, mas porque trouxeram uma nova perspectiva.
Já Cottar se lembra de uma recomendação que colocou em prática quase imediatamente. Dixon observou que a estratégia da empresa para vinhos e bebidas alcoólicas era desorganizada e apresentava desempenho abaixo do potencial, podendo se tornar uma fonte mais relevante de lucro com processos mais eficientes.
Duas semanas após receber o relatório, a equipe da Cottar’s Safaris já havia iniciado a construção de uma adega como primeiro passo dessa mudança.
O que outros CEOs devem saber antes de tentar
Para Cottar e Dixon, a troca de CEOs só funcionou porque foi construída sobre uma base sólida de confiança. Ambos deixam claro que não recomendariam a experiência entre dois líderes que mal se conhecem.
“Não acho que você queira fazer isso com alguém que não conhece ou que conhece há pouco tempo”, afirma Dixon.
Como as duas empresas seguem o padrão global da The Long Run, já compartilham uma linguagem comum sobre conservação, comunidade, cultura e operações.
Sem isso, segundo Dixon, o intercâmbio teria exigido muito mais trabalho para definir expectativas e dificilmente teria fornecido tantos feedbacks construtivos.
Cottar também destaca que uma troca entre CEOs é diferente da contratação de um consultor especializado. Normalmente, especialistas analisam um negócio por uma única perspectiva (alimentação, sustentabilidade, auditoria ou operações, por exemplo). Já outro CEO consegue observar a empresa como um todo, sob diferentes ângulos ao mesmo tempo.
Ela afirma que qualquer executivo interessado em realizar uma experiência semelhante deve responder a três perguntas antes de seguir adiante: “Isso vai me ajudar a crescer como CEO? Vai contribuir para o crescimento do outro CEO? E vai beneficiar as duas organizações? Se a resposta não for ‘sim’ para as três perguntas, isso não deveria acontecer.”
Cottar acrescenta que os conselhos de administração também precisam olhar além dos resultados financeiros imediatos e enxergar o valor estratégico de testar a capacidade de uma empresa continuar funcionando quando seu fundador se afasta após 20 ou 30 anos de liderança.
Quando questionados sobre o que fariam diferente em uma próxima oportunidade, ambos concordaram que administrar o tempo foi o maior desafio. Os dois subestimaram a dificuldade de mergulhar completamente na empresa do outro enquanto ainda precisavam acompanhar a própria operação.
Dixon descreveu o mês como “bastante exaustivo”, enquanto Cottar comparou a experiência à sensação de entregar um filho para outra pessoa cuidar sem deixar de ser mãe.
Segundo eles, em um experimento desse tipo, o CEO precisa se afastar o suficiente para aprender, mas não a ponto de perder de vista a empresa que deixou temporariamente. A recomendação é reservar uma ou duas horas por dia para manter contato com a equipe da própria organização.
Para eles, um mês foi o período ideal. Foi tempo suficiente para compreender o ritmo do negócio nos bastidores (acompanhando a chegada e saída de hóspedes, períodos de maior movimento e dias mais tranquilos), mas curto o bastante para que os funcionários não sentissem que havia ocorrido uma mudança definitiva na liderança.
Quantos outros CEOs estariam dispostos a fazer o mesmo? Quantos aceitariam permitir que outro líder visse sua empresa em seus momentos mais vulneráveis? E quantos conseguiriam encontrar o parceiro ideal para que a troca gerasse aprendizado, e não riscos?
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
