A inteligência artificial prometia automatizar tarefas, aumentar a produtividade e devolver tempo às pessoas. Elon Musk chegou a dizer que o trabalho se tornaria opcional; Bill Gates sugeriu que uma semana de três dias poderia ser possível.
Na prática, porém, muitos profissionais sentem que nunca trabalharam tanto, e os níveis de esgotamento dispararam. A maioria (52%) afirma que as ferramentas de IA aumentaram o volume das tarefas, em vez de reduzi-lo, segundo o novo estudo Workforce 2026, da consultoria global Korn Ferry.
Mais de 60% dizem acumular funções e relatam que a carga de trabalho cresceu significativamente nos últimos dois anos. “Sobrecarga não é só um problema que gera consequências no bem-estar”, diz Vinicius De Luca, presidente de consultoria da Korn Ferry para a América do Sul.
O paradoxo da IA
O estudo ouviu mais de 16 mil profissionais em 11 mercados. No Brasil, 47% afirmam estar ocupados demais para entregar resultados relevantes. “É um problema de alocação de capacidade, e a maior parte das empresas está alocando mal o seu talento mais caro.”
O padrão, segundo o executivo, se repete: “agendas tomadas por reuniões, retrabalho e controles que sobreviveram apenas por hábito, enquanto as decisões que realmente movem o negócio esperam. A empresa parece produtiva e decide devagar.”
No Brasil, 63% dos profissionais perceberam ganhos de eficiência com o uso de IA. Globalmente, o índice chega a 74%. “É perfeitamente possível fazer cada tarefa mais rápido e terminar o dia com mais trabalho.”
O problema, segundo ele, está em automatizar tarefas sem redesenhar o trabalho. “O erro está em tratar a IA como uma camada tecnológica sobre processos antigos.”
A solução passa por redefinir fluxos, decisões e responsabilidades, eliminar atividades de baixo valor e decidir onde investir o tempo liberado pela tecnologia. “A responsabilidade do executivo é estabelecer uma tese de valor para a IA: que problemas queremos resolver, que resultados vamos acompanhar e onde o julgamento humano continua decisivo.”
Achatamento das organizações
Também existe uma desconexão na forma como lideranças e profissionais enxergam a inteligência artificial. Enquanto CEOs valorizam a agilidade e a capacidade da tecnologia de sintetizar dados, a percepção de quem a utiliza no dia a dia é menos otimista.
No Brasil, 52% dos profissionais dizem receber treinamento adequado para usar ferramentas de IA, ante 70% na média global. “Se o profissional precisa aprender uma tecnologia nova mantendo todas as entregas antigas, o desenvolvimento vira mais uma fonte de sobrecarga.”
O cenário se agrava em meio ao achatamento das estruturas corporativas. Apenas 17% dos gestores afirmam receber o que precisam para ter sucesso. Mais de 40% dizem que suas organizações reduziram o número de gestores, enquanto 49% se sentem exaustos com o ritmo das mudanças.
“Esse é um problema de desenho organizacional, não de resiliência individual”, diz De Luca. “O risco do corte desenfreado é confundir eficiência com estratégia.”
Na visão do executivo, o achatamento das organizações pode enfraquecer a conexão entre estratégia e execução. “A empresa economiza uma camada no organograma e paga em alinhamento, velocidade de decisão e confiança.”
Ao mesmo tempo, a IA acelera uma redistribuição do trabalho. “A IA absorve partes de uma função, posições são consolidadas ou redesenhadas, e o que permanece passa a ser assumido por equipes menores ou por profissionais com escopos mais amplos.”
Nesse cenário, o que mais preocupa o executivo são as posições de entrada. A desaceleração das contratações para essas vagas já é uma realidade, mostra um relatório do Fórum Econômico Mundial. No Brasil, um estudo da FGV/Ibre divulgado em abril deste ano indica que a inteligência artificial já começa a afetar as oportunidades para profissionais mais jovens. “Se automatizarmos indiscriminadamente o trabalho inicial, comprometemos a formação do conhecimento e o pipeline de liderança de que vamos depender daqui a dez anos.”
O segredo da produtividade
O frenesi em torno da inteligência artificial é tamanho que líderes e funcionários passaram a ser cobrados a usar as ferramentas a qualquer custo. Usuários intensivos chegam a organizar suas rotinas em torno dos limites de tokens de plataformas como Claude e ChatGPT.
O fenômeno, chamado de “tokenmaxxing”, descreve a obsessão por maximizar o uso de tokens (unidades de processamento das ferramentas de IA) e a criação de um novo indicador de produtividade.
Mas, para De Luca, produtividade não é sinônimo de automatização. As empresas e os profissionais mais produtivos não são, necessariamente, aqueles que conseguem automatizar o maior número de tarefas e funções. “Automatizar um processo mal desenhado apenas torna o desperdício mais rápido.”
O primeiro passo, explica o executivo, não é automatizar, mas entender como o trabalho realmente acontece. Isso significa mapear para onde vão, de fato, as horas das lideranças e das equipes e eliminar atividades que não justificam o tempo consumido. Só então é possível definir o que deve ser automatizado e o que continua dependendo de julgamento humano. “A métrica certa é impacto no negócio, qualidade, inovação e experiência do cliente, e não velocidade.”
O ganho de produtividade, portanto, não está apenas no tempo economizado, mas no que a organização faz com ele. “O dividendo de produtividade só aparece quando o tempo liberado é reinvestido em prioridade estratégica, e não absorvido por mais reuniões e relatórios.”
Prioridades no trabalho
O estudo também mapeou os fatores mais importantes para profissionais que consideram um novo emprego. A remuneração aparece em primeiro lugar, seguida por benefícios, progressão de carreira, segurança e estabilidade e, em último, horário de trabalho flexível. Em 2024, a flexibilidade ocupava o 2º lugar, e o trabalho 100% remoto aparecia na quarta posição. “A flexibilidade não perdeu relevância; ela amadureceu”, diz.
Nos últimos cinco anos, empresas de diferentes setores adotaram políticas de retorno ao escritório, mas a discussão, segundo o executivo, deixou de ser uma simples escolha entre remoto e presencial. “O modelo mais competitivo não será o mais remoto, e sim o que oferecer autonomia.”
A diferença está na forma como a flexibilidade é aplicada. “Presença exigida sem uma razão compreensível é lida como controle; flexibilidade estruturada com critérios claros vira ferramenta de atração, retenção e confiança.”
Entre os principais motivos para permanecer na empresa atual, salário e estabilidade também aparecem no topo. “O propósito não desapareceu. Ele deixou de ser suficiente”, avalia.
Para De Luca, o profissional brasileiro se tornou mais pragmático nos últimos dois anos, movimento coerente com um ambiente de maior incerteza econômica. “Quando a motivação perde força enquanto os fatores financeiros ganham centralidade, a relação de trabalho se torna defensiva.” Ou seja, o profissional fica menos por identificação com a empresa e mais pelos custos (financeiro e emocional) e pela incerteza envolvidos em uma mudança.
Nesse cenário de menos motivação e mais sobrecarga, cabe aos executivos equilibrar o investimento em tecnologia com a valorização dos humanos e suas capacidades. “A abundância de ideias geradas com IA torna ainda mais valiosa a disciplina humana de escolher, priorizar e sustentar as iniciativas com maior potencial.”
