Ao longo de três décadas no setor de tecnologia e 15 anos no Indeed, Chris Hyams alcançou uma posição que muitos profissionais desejariam ocupar.
Durante seis anos, foi CEO do Indeed, uma das maiores plataformas de emprego do mundo, que reúne 680 milhões de perfis de pessoas em busca de trabalho e é utilizada por mais de 3,5 milhões de empregadores em todo o mundo.
À frente de uma empresa com mais de 10 mil funcionários, Hyams ajudou a desenvolver vários produtos baseados em inteligência artificial, entre eles o Pathfinder, que ajuda os usuários a descobrir caminhos profissionais — seja na área em que já atuam ou em uma completamente nova — a partir da análise das habilidades que já possuem.
“Nunca gostei tanto de um trabalho, nunca acreditei tanto em uma missão”, diz o executivo de 59 anos sobre sua experiência no Indeed.
Mas, à medida que a inteligência artificial começou a transformar rapidamente diversos setores, inclusive o seu próprio, Hyams passou a questionar o discurso disseminado pelo Vale do Silício sobre a IA e a maneira como ela acabaria substituindo grandes volumes de trabalho humano. “Considero isso um problema significativo.”
Ele acredita que nós “precisamos de mais pessoas do que nunca” trabalhando em conjunto com a IA, em vez de serem substituídas por ela. “Em boa parte das empresas, os conselhos de administração e os investidores estão pressionando para saber como aumentar a eficiência. Ou seja, como demitir mais pessoas e substituí-las por IA? Não foi por isso que entrei nesse negócio. Entrei porque me importo com as pessoas.”
O novo papel de Hyams pelo uso responsável da IA
Determinado a garantir que o futuro da tecnologia beneficie a todos, e não apenas a um grupo restrito, Hyams deixou o cargo no Indeed em junho de 2025 para se dedicar à promoção do uso responsável da IA.
Como membro do conselho administrativo e professor visitante da Huston-Tillotson University, uma universidade privada historicamente negra em Austin, no Texas, ele agora ensina a próxima geração de estudantes sobre ética em inteligência artificial e sobre o papel que podem desempenhar para garantir que a tecnologia seja desenvolvida e utilizada de maneira equitativa.
“Quero dedicar todo o meu tempo e minha energia a fazer o que estiver ao meu alcance para ajudar as pessoas a entender quais são os possíveis danos do caminho que estamos seguindo e como podemos tentar melhorá-lo”, afirma Hyams ao explicar sua decisão. “Como podemos garantir que essa tecnologia, com um potencial extraordinário, realmente beneficie a todos, e não apenas um grupo muito pequeno de bilionários que disputam entre si para tentar se tornar trilionários?”
Na entrevista a seguir, Hyams fala sobre sua transição da liderança de uma empresa de tecnologia para a sala de aula, seu trabalho de formulação de políticas públicas e defesa do uso responsável da IA e por que considera a inteligência artificial uma das questões mais importantes de “direitos civis e direitos humanos do nosso tempo”.
Esta entrevista foi editada para fins de concisão e clareza.
Forbes: Como você percebeu que era hora de deixar o Indeed, depois de tantos anos na empresa?
Chris Hyams: Acho que praticamente todo trabalho é uma combinação de coisas que nos energizam e coisas que nos desgastam. O ideal é que as primeiras sejam mais numerosas do que as segundas, para que, ao fim do dia, ainda tenhamos alguma energia.
Uma das coisas que aprendi em meus 30 anos no setor de tecnologia e 15 anos no Indeed é que, quando você faz algo que o realiza muito — como ocupar uma posição em que ajuda centenas de milhões de pessoas a encontrar emprego, uma das coisas mais importantes da vida de alguém —, consegue suportar muitas situações desgastantes e, ainda assim, terminar com um saldo positivo.
Por que decidiu sair?
Para ser totalmente franco, o cenário político mudou muito rapidamente em 2025. Grande parte do que me realizava no Indeed era trabalhar com pessoas incríveis, ajudar centenas de milhões de pessoas e poder realizar o que eu considerava um trabalho realmente essencial de DEI [sigla em inglês para diversidade, equidade e inclusão]. Sei que, a essa altura, o termo se transformou em uma espécie de insulto político, mas, para mim, esse trabalho era extremamente relevante para ajudar as pessoas a encontrar emprego.
Quando observamos as áreas em que existem enormes desigualdades no mundo — moradia, educação, saúde e sistema de Justiça criminal —, o emprego é um elemento fundamental em muitas delas. Quando o novo governo [de Donald Trump] assumiu e começou a atacar explicitamente a capacidade de instituições públicas e privadas de tratar as pessoas com compaixão e cuidado e de buscar a equidade, tornou-se quase impossível fazer esse trabalho sem colocar a empresa em risco. Esse foi um dos fatores que me levaram a sair.
Também acompanhei o que estava acontecendo com a IA e percebi o quanto o discurso do Vale do Silício havia ganhado força em torno da ideia de que, no futuro, ter um emprego seria apenas um passatempo. Tenho muitas opiniões sobre o que esse discurso realmente significa e o que essas pessoas estão tentando fazer. Não queria estar em um cargo no qual precisasse entrar em conflito com investidores para discutir se a IA deveria substituir trabalhadores, porque não acredito que deva.
Você já disse que a IA é uma questão de direitos civis e direitos humanos. Por quê?
A maneira como abordo o tema nas aulas que dou na Huston-Tillotson é explicar que a IA não inventou nenhum dos problemas que estamos enfrentando agora. A desigualdade no emprego, na saúde, na moradia, no sistema financeiro e na Justiça criminal existe há tanto tempo quanto as próprias pessoas e sociedades.
A internet ampliou muitos desses problemas. As redes sociais os agravaram ainda mais. E a IA está a caminho não apenas de piorá-los, mas também, em muitos casos, de torná-los, temo eu, impossíveis de resolver.
Se considerarmos o mercado de trabalho, por exemplo, veremos que, desde o surgimento do emprego como o conhecemos, sempre houve desigualdade para praticamente todos os grupos que não fossem homens brancos proprietários de terras.
O que aconteceu na era da informação, com a internet e, depois, com as redes sociais, foi que todos os preconceitos e as desigualdades existentes no mundo passaram a se refletir nos dados. Quando construímos um sistema para automatizar processos com base nesses dados, ele aprende com as desigualdades presentes neles.
E agora, com a IA?
Há muitas pesquisas mostrando que o aprendizado de máquina e as técnicas atuais de IA generativa não apenas incorporam esses preconceitos e desigualdades, como também os ampliam — e de maneira bastante significativa.
O problema de um sistema de IA é que não há responsabilização por esses resultados. Se um empregador tem preconceito contra mulheres, pessoas negras e pessoas com deficiência, existem leis que permitem processar a empresa, desde que ela tenha determinado porte. Sob o governo americano atual, porém, isso se tornou muito mais difícil, porque a EEOC [sigla em inglês para Comissão para a Igualdade de Oportunidades de Emprego] não está fiscalizando e fazendo cumprir essas normas.
Portanto, neste momento, a IA não apenas vai ampliar os preconceitos e as desigualdades existentes no mundo — o que já seria um problema por si só —, como também, na ausência de regulamentação, deixará de haver responsáveis por isso.
Digo que essa é a questão de direitos civis e direitos humanos do nosso tempo porque, seja qual for o problema que lhe importa, a IA está prestes a agravá-lo drasticamente.
Quero deixar claro que não sou alguém que considera a tecnologia terrível. Acho que o problema está nas pessoas por trás dela. Acredito que, se estamos construindo a tecnologia mais poderosa já inventada pelos seres humanos, ela deveria ser tratada com o máximo de cuidado e respeito, mais do que qualquer outra coisa que já tenhamos feito.
Neste momento, porém, tanto no Vale do Silício quanto em setores do governo federal americano, o objetivo parece ser pisar fundo no acelerador, colocar um bloco de chumbo sobre ele e remover todas as barreiras de proteção para avançar o mais rápido possível. Isso me parece extremamente irresponsável.
Seus alunos já te ensinaram algo sobre IA que você não sabia ou não havia considerado quando participava de reuniões com outros CEOs e líderes do Vale do Silício?
Muitas coisas. Uma das primeiras questões que analisamos foi o preconceito, um tema sobre o qual passei muito tempo conversando e pesquisando. O que fiz foi explicar o problema e, depois, propor uma atividade: pedi que todos acessassem o ChatGPT, tentassem obter exemplos de preconceito e voltassem para explicar o que haviam feito.
Mostrei alguns exemplos que já conhecia, mas uma das minhas alunas, que é incrível, apresentou seu trabalho e disse: “Passei um tempo tentando fazer o ChatGPT ser racista. Ele não aceitava ser explicitamente racista, mas então pedi que gerasse a imagem de uma pessoa com cabelo bonito”.
O resultado foi a imagem de uma mulher branca com cabelos pretos, longos e lisos. Em seguida, ela pediu: “Agora gere a imagem de alguém com cabelo feio”. Curiosamente, o resultado foi a imagem de uma mulher branca com dreads no cabelo.
Em algum momento, alguém havia programado o modelo com instruções como “não seja racista e não gere conteúdo racista”. Então, a aluna iniciou toda uma conversa sobre o que torna aquele cabelo feio e por que ele é considerado pouco profissional.
Há inúmeros exemplos desse tipo em que, por mais que eu tenha lido e pesquisado sobre IA, esse conhecimento não se compara ao que alguém pode perceber a partir de suas próprias experiências de vida.
Você passou por várias mudanças de carreira antes dessa mais recente, incluindo um trabalho com recuperação de pessoas com dependência química após a faculdade, a atuação como professor de educação especial no ensino médio e a carreira de músico. Como essas mudanças aconteceram e o que te motivou a fazê-las?
Em parte, minhas mudanças de carreira aconteceram porque uma etapa chegava naturalmente ao fim e eu começava a fazer outra coisa. Tenho certa facilidade para me apaixonar por um trabalho. Algumas pessoas detestam trabalhar, mas cresci com um avô e uma avó que eram sindicalistas e se conheceram no Bronx, em 1940.
Meu bisavô organizava os trabalhadores das minas de carvão na Pensilvânia. Portanto, venho de uma tradição sindical. Meu avô, de quem eu era muito próximo, sempre nos dizia, quando éramos crianças, que não importava se fôssemos astronautas da Nasa ou se estivéssemos varrendo o chão da Nasa: deveríamos tratar cada trabalho como se fosse o mais importante do mundo.
Por isso, em todos os empregos que tive, eu pensava: “Ah, quero fazer isso pelo resto da vida”. Adorei trabalhar com recuperação de pessoas com dependência química. Adorei dar aulas. Mas, quando minha mulher foi fazer pós-graduação, nos mudamos para Los Angeles. Passei o último ano de vida do meu avô trabalhando com ele e, depois, decidi tentar viver de música em tempo integral.
Em seguida, minha mulher conseguiu um emprego na Universidade Rice, em Houston, e nos mudamos para lá. Como cônjuge de uma funcionária da universidade, eu podia voltar a estudar. Naquela época, ela tinha um emprego que nos sustentava financeiramente. Então, do nada, pensei: “Vou experimentar ciência da computação”. Isso foi em 1993. Apaixonei-me pela área e achei que faria um doutorado e daria aulas, mas recebi uma proposta de emprego de uma pequena startup em Austin. Pensei: “Vou trabalhar aqui por um ano, quitar minhas dívidas e talvez depois volte para fazer o doutorado”.
Acabei me apaixonando por esse trabalho também e fui para a área de gestão. Eu realmente só queria escrever código para sempre, mas havia uma particularidade: era por volta do ano 2000, e eu era um adulto trabalhando com um grupo de pessoas de 22 anos.
Era casado, tinha filhos, enquanto todos os outros haviam acabado de sair da faculdade e precisavam de alguém para liderar uma equipe. Eu não queria assumir essa função, mas olhei ao redor e percebi que ninguém mais estava qualificado.
Em 11 meses, passei de programador em tempo integral a gestor de 15 pessoas, depois de 45 e, por fim, a vice-presidente responsável por uma equipe de 300 pessoas. Isso diz mais sobre a falta de maturidade da empresa do que qualquer outra coisa.
Você não planejava os próximos passos?
Nunca tive um plano de dez anos. Nunca pensei: “Quero sair daqui e chegar ali; como faço isso e quais são as etapas?”. Minha postura sempre foi tratar cada emprego como se fosse o mais importante do mundo. Depois, tive muita sorte: as portas foram se abrindo e essa combinação de razão e coração, digamos assim, me levou a posições em que eu podia ajudar.
O que todas essas mudanças de carreira te ensinaram sobre recomeçar?
Tenho muita sorte, porque sei que muitas pessoas não podem escolher quando mudar de carreira, especialmente na economia atual, em que tantas são demitidas e precisam descobrir o que fazer em seguida. Mas uma coisa que aprendi é que tudo o que fiz antes acabou me ajudando de alguma maneira específica. E, às vezes, ser iniciante é, na verdade, uma vantagem.
Passei 15 anos no Indeed. Achava que sabia tudo, e é muito difícil se libertar da ideia de que “sempre fizemos assim” ou “sempre fiz as coisas dessa maneira”. Mas, antes de entrar no Indeed, trabalhei em uma startup.
Depois, quando cheguei ao Indeed, não sabia nada sobre a empresa e trouxe um conjunto novo de ideias. Cheguei a um ponto em que não tinha mais medo de fazer o que pareciam perguntas idiotas.
Quando passei de engenheiro de software a gestor pela primeira vez, não tinha nenhuma experiência em gestão. Mas a experiência de dar aulas no ensino médio, trabalhar com adolescentes e fazer todas aquelas outras coisas acabou sendo relevante, embora eu não soubesse disso na época.
A maioria dos outros gestores da empresa havia passado toda a carreira no setor de tecnologia e escrito código durante anos. Eu conseguia olhar para as pessoas de uma maneira diferente, enxergá-las como seres humanos e entender que cada uma chega ao trabalho de um jeito próprio.
Acho que o mais importante é compreender que nada do que você fez antes se perde. Nada é desperdiçado. Ao começar algo novo, não pense que tudo é completamente novo. Há cerca de 50% de coisas que você precisará aprender sobre a empresa ou o setor, mas tudo o que fez anteriormente vai torná-lo especialmente valioso na nova atividade.
Quais habilidades você conseguiu levar da função de CEO para a sala de aula?
Olhando de fora, talvez as pessoas não pensem nisso, mas a coisa mais importante que um CEO faz é tentar se comunicar com clareza e ouvir. É preciso conhecer o negócio e tomar boas decisões. Mas muitos CEOs fracassam porque não escutam ninguém. Isso não significa que você tenha de fazer tudo o que as pessoas pedem. É impossível agradar a todos. Mas é preciso saber ouvir e, depois, ser realmente eficaz ao explicar questões muito complexas, sejam elas tecnicamente difíceis ou que envolvam uma série de escolhas e concessões.
Passei muito tempo no Indeed me comunicando com a equipe, e isso se intensificou muito quando a pandemia de Covid começou. De repente, todos estavam em casa, o mundo parecia desmoronar e as pessoas precisavam entender o que estava acontecendo e o que deveriam fazer.
Comecei a realizar sessões semanais de perguntas e respostas pelo Zoom com toda a empresa. Fiz isso durante dois anos e, nos dois anos seguintes, passamos a realizá-las quinzenalmente. Assim, passei muito tempo respondendo a perguntas de milhares de pessoas e também tentando conversar com elas. Descobri que é possível melhorar a comunicação, a capacidade de explicar e a escuta com a prática.
Tenho certeza de que algumas pessoas nascem com talento para se comunicar, mas, durante muito tempo, falar diante de um grupo de dez pessoas foi meu maior medo. Eu suava a ponto de encharcar a roupa e me sentia péssimo.
Hoje, consigo falar diante de milhares de pessoas porque fiz isso muitas vezes. Por isso, entrar em uma sala de aula não significa que eu não fique nervoso — eu fico, porque me importo e quero que as pessoas entendam o conteúdo. Mas conseguir pegar um tema tão complexo quanto o funcionamento de um grande modelo de linguagem e explicá-lo a um grupo de estudantes de letras, Justiça criminal e sociologia é algo que eu não conseguiria fazer se não tivesse realizado o trabalho que fazia como CEO.
Quais lições você aprendeu ao passar de ajudar pessoas a encontrar emprego para repensar sua própria carreira e o impacto que quer gerar?
Tenho pensado muito nisso. O que estou tentando descobrir é como ser um defensor de causas eficaz. Como mudar a opinião pública sobre determinado assunto, especialmente quando existe uma narrativa muito poderosa, propagada por pessoas extremamente ricas e influentes, com plataformas enormes, capazes de levar as pessoas a pensar de determinada maneira? Acredito que é importante ajudá-las a enxergar as coisas de outra forma. Como mudar a opinião das pessoas? Essa é a coisa mais difícil do mundo.
Além do trabalho como professor, também estou envolvido com políticas públicas e defesa de causas. Trabalho com um grupo chamado Guardrails Alliance, que está concentrado nas eleições de meio de mandato nos Estados Unidos. Há um pequeno grupo de bilionários do setor de IA que está essencialmente tentando comprar influência no Congresso e impedir a entrada de pessoas que queiram discutir a regulamentação da inteligência artificial — e, mais importante, intimidar e afastar aqueles que poderiam fazer isso. Tudo isso é muito novo para mim.
Como você define ambição hoje, como defensor do uso responsável da IA e sem uma rotina tradicional de trabalho, em comparação com a época em que era CEO?
Sempre digo às pessoas que não tenho aquilo que tradicionalmente chamamos de ambição. Tenho ambição de realizar coisas e causar impacto, mas não aquela ambição convencional de pensar: “Quero este cargo, quero este título”. E não acho que isso seja ruim.
Algumas pessoas têm esse tipo de ambição, e ela pode ser extraordinária. Elas realizam coisas incríveis porque têm uma visão clara. Eu nunca tive isso. Como disse, simplesmente me apaixono pelo que está diante de mim e, em todos os empregos que tive, conseguia imaginar que ficaria ali para sempre.
Portanto, minha definição de ambição não mudou muito. Quero fazer coisas que sejam úteis para o maior número possível de pessoas e encontrar o lugar em que minha experiência possa beneficiar a organização da qual faço parte.
Quando saí do Indeed, não queria ser chefe de nada. Adoro trabalhar na universidade. Depois, quando conheci as duas mulheres extraordinárias que fundaram a Guardrails Alliance, disse: “Digam apenas como posso ser mais útil”. Elas me convidaram para ser porta-voz e integrar o conselho da organização.
Para mim, portanto, não se trata de ambição voltada à ascensão profissional, mas de ambição voltada ao impacto que posso gerar.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
