Por Que Clarissa Rohde Trocou o Sonho de Pilotar Aviões Pelo Campo

O sonho de Clarissa Rohde Lopes Peixoto, 57 anos, era pilotar aviões. Foi em meados da década de 1980, que ela tirou o brevê de piloto de planador, tornou-se piloto privada e iniciou a formação para seguir carreira na aviação comercial. Mas a profissão nunca saiu do papel. Naquela época, o mercado ainda oferecia poucas oportunidades para mulheres e, diante do alto custo das horas de voo, o pai, Pedro Monteiro Lopes, interrompeu a formação da filha com uma frase que mudaria sua trajetória. “Ele disse apenas: ‘Volta para trabalhar’.”

Décadas depois, Clarissa costuma dizer que nunca deixou de pilotar. Apenas trocou o painel de uma aeronave pelo de uma empresa rural. À frente do Grupo Pitangueira, com sede no município de Itaqui, na fronteira oeste do Rio Grande do Sul, ela conduz um negócio que reúne produção de arroz irrigado, pecuária de corte, melhoramento genético de bovinos Braford e beneficiamento de arroz. O destino mudou a rota, mas manteve a essência da função: tomar decisões sob pressão e antecipar cenários em uma atividade em que o planejamento faz diferença.

A trajetória de Clarissa integra a série FORBES FARMERS, da Forbes Agro, que serve para contar a rotina, a vida e os desafios de produzir alimentos em um país diverso e de dimensões continentais. Não importa o tamanho da propriedade, a Forbes Farmers mostra quem transforma a fazenda em referência, unindo produção, gestão, inovação e visão de futuro.

Mas sua história de até o comando dos negócios da família não foi linear. Depois de abandonar o sonho de seguir carreira na aviação, Clarissa, casada e com duas filhas pequenas, passava por altos e baixos. “Chegou um momento em que comecei a divergir do meu pai em alguns pontos da gestão. Ele tinha um modelo mais antigo, confiava muito nos funcionários antigos e dizia: ‘Sempre foi assim’. E respondi ele: ‘se é assim, vou embora’. Fui morar em Mato Grosso. Isso foi por volta de 1995”, diz Clarissa.

Ela, o marido e as filhas chegaram a morar em Alta Floresta e em Rondonópolis. Com as filhas mais crescidas, e aos 40 anos, Clarissa decidiu que seria engenheira agronômica. A experiência longe da família ajudou a construir uma trajetória própria no campo, e anos mais tarde isso seria importante para a volta ao negócio familiar. Em meados de 2016, o pai voltou a procurá-la. O Grupo Pitangueira atravessava dificuldades financeiras e precisava rever um modelo de crescimento baseado na expansão da operação. Clarissa aceitou retornar, mas deixou claro que só assumiria a gestão se tivesse autonomia para reorganizar o negócio.

“Disse para o meu pai que só voltaria se tivesse carta branca para administrar. Não faria sentido retornar para repetir o que já vinha sendo feito.”

A decisão marcou uma ruptura importante na história dela e da empresa. Em vez de ampliar áreas ou perseguir escala a qualquer custo, a engenheira agrônoma passou a questionar quanto cada atividade realmente contribuía para o resultado dos negócios. Em 2020, com a morte do pai, Clarissa passou efetivamente a definir os rumos do Grupo Pitangueira.

Revisou contratos, encerrou arrendamentos pouco competitivos, reorganizou custos e direcionou investimentos para segmentos capazes de agregar valor, como a genética bovina e o beneficiamento do arroz. Em um setor historicamente acostumado a medir crescimento pelo número de hectares cultivados, ela decidiu inverter a trajetória de buscar produzir mais e mais, sem antes entender o resultado no final da safra colhida.

Menos área, mais eficiência

A mudança foi particularmente radical no arroz. O Grupo Pitangueira já chegou a cultivar cerca de 10 mil hectares do cereal, entre áreas próprias e arrendadas. Aos poucos, a operação foi reduzida para mil hectares próprios. “Havia arrendamentos que custavam mais de 50 sacas por hectare. A conta simplesmente não fechava. Se uma área não dava resultado, não fazia sentido permanecer nela.”

A decisão ocorreu em um momento de pressão sobre a rizicultura gaúcha, marcada por custos elevados, oscilações de preços e necessidade de ganho de eficiência. O Rio Grande do Sul continua sendo o principal produtor brasileiro de arroz e responde por grande parte da produção nacional. Na safra 2025/26, o Estado colheu 7,8 milhões de toneladas, 70,6% da produção brasileira estimada em 11,1 milhões de toneladas.

Em 2004, a lavoura já chegou a registrar R$ 32,2 bilhões, o maior valor acompanhado pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), na série histórica do levantamento do Valor Bruto da Produção Agropecuária (VBP). De lá para cá, a cultura do arroz veio num sobe e desce chegando em 2026, com expectativas de fechar em R$ 15,2 bilhões, 28,4% a menos ante o resultado de 2025.

O contraste entre escala e eficiência ajuda a explicar a estratégia de Clarissa, que em vez de buscar novamente os milhares de hectares que fizeram parte da história do grupo, passou a concentrar a operação em áreas consideradas mais competitivas.

Em 2023, a produtora recebeu a “Pá do Arroz”, distinção concedida pela Federação das Associações de Arrozeiros do Rio Grande do Sul (Federarroz) a pessoas que se destacam pela contribuição ao setor. Clarissa foi homenageada na categoria “Produtora Destaque”.

“Ganhar essa pá era um dos meus sonhos”, diz ela.

Na safra 2025/26, segundo Clarissa, o grupo colheu 200 mil sacas de 50 quilos de arroz, o equivalente a 10 mil toneladas. Para a safra 2026/27, a previsão é de um resultado ainda maior de 21,8 mil toneladas de arroz em função de mais chuvas. Na fronteira oeste, uma das regiões tradicionalmente mais produtivas do Estado, os rendimentos estão entre os maiores do Rio Grande do Sul.

Na receita do arroz de Clarissa, o que ela quer não é somente produzir mais arroz por hectare, mas acrescentar nessa panela mais valor por unidade produzida. “Temos a nossa própria marca de arroz e beneficiamos o grão desde a semente até o pacote final para o consumidor. O objetivo é agregar valor à nossa marca.”

Cada hectare passou a cumprir uma função

Mas estratégia da dona da “Pá do Arroz” não termina na colheita. Depois do cereal colhido entram as pastagens para o gado na mesma área, que volta na safra seguinte a ser do arroz, ocupando a área o ano todo, distribuindo melhor a renda e reduzindo a dependência de uma única atividade. “A gente costuma dizer que pastagem também é lavoura. Ela precisa ser tratada com o mesmo cuidado.” No sistema de Integração Lavoura-Pecuária (ILP), agricultura e pecuária contribuem para melhorar a utilização do solo e dos recursos disponíveis.

A pecuária, entretanto, foi um capítulo à parte na formação de Clarissa como líder. Quando voltou à empresa, ela percebeu que o maior desafio não seria somente aprender a produzir arroz ou criar gado. Precisaria conquistar espaço em uma organização formada por profissionais que conheciam aquelas atividades havia muito mais tempo do que ela. Clarissa conta que nesse momento que recebeu um conselho que considera determinante para sua trajetória: “Aprende alguma coisa que eles não saibam. Não precisa ser muita coisa, mas faz eles dependerem de ti.”

A recomendação mudou sua forma de construir autoridade dentro do Grupo Pitangueira, porque em vez de disputar espaço pela experiência acumulada, decidiu investir em conhecimento. Tornou-se jurada da Associação Brasileira dos Criadores de Zebu (ABCZ), aprofundou os estudos sobre melhoramento genético e passou a acompanhar uma iniciativa que há cerca de uma década parecia improvável para o Rio Grande do Sul: a introdução de genética zebuína em uma região tradicionalmente associada às raças taurinas. “O Nelore era visto como um animal exótico por aqui.”

O projeto exigiu anos de adaptação dos animais às condições climáticas da região de Itaqui e abriu caminho para um programa de cruzamentos que transformaria a pecuária da propriedade. Aos poucos, a genética Braford passou a ocupar um espaço cada vez maior, o que a fez ingressar também como membro da Associação Brasileira de Hereford e Braford (ABHB). Ela também se uniu à Conexão Delta G, uma associação que reúne produtores e empresas que desenvolvem um programa de melhoramento genético de bovinos de corte das raças Hereford e Braford, presidindo a entidade no biênio de 2024/2025.

Para a produtora, foi a partir dessas decisões que genética passou a ser tratada de fato como ativo para a fazenda. A seleção de animais com características relacionadas à produtividade, fertilidade, eficiência alimentar e adaptação tornou-se parte da estratégia de longo prazo do grupo. Hoje, a propriedade mantém cerca de 3.500 matrizes Braford registradas e um rebanho total entre 12 mil e 14 mil animais.

Os reprodutores passam por avaliações permanentes e participam de pesquisas desenvolvidas em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), voltadas ao Consumo Alimentar Residual (CAR), indicador utilizado para identificar bovinos capazes de transformar alimento em ganho de peso com maior eficiência. “Na genética, a decisão tomada hoje só mostra todo o resultado anos depois. Por isso, tudo precisa ser pensado no longo prazo.” Anualmente, o Grupo Pitangueira comercializa entre 350 e 500 touros para diferentes regiões do país.

O maior patrimônio

Quando a Forbes Agro perguntou a ela o seria hoje projetar o futuro da empresa, Clarissa manteve a postura de raramente falar sobre expansão de área ou aumento do rebanho. Ela prefere concentrar a conversa na próxima geração. Hoje, as filhas Carolina, 33 anos, e Marina, 30 anos, já participam da gestão do Grupo Pitangueira e para a dupla que a mãe aponta.

“Meu maior desafio hoje é deixar uma empresa organizada para elas. O patrimônio mais importante continua sendo o conhecimento.” Para ela, essa esse cuida é o que pode mudar a medida do seu sucesso. E vai pontuando sua história até aqui: depois de uma trajetória marcada por decisões de ruptura, abandonar os aviões, romper com a empresa do pai, voltar anos depois e reduzir uma operação de décadas, Clarissa agora trabalha para que a próxima geração receba um patrimônio baseado em uma estrutura funcional. “Tudo o que você semeia precisa receber o melhor cuidado possível. Vale para uma semente de arroz, uma pastagem, um embrião ou qualquer decisão de gestão.”