A primeira classe da Lufthansa na rota entre São Paulo e Frankfurt virou um termômetro privilegiado da estratégia global da companhia. No icônico Boeing 747-8, a cabine localizada no “nariz” do jato é hoje uma das rotas de maior sucesso da empresa no segmento premium — reflexo direto do apetite de viajantes brasileiros dispostos a pagar caro por conforto, serviço e exclusividade a bordo, com taxa de ocupação sempre acima dos 80%, uma das mais altas da empresa.
Para o CEO global Carsten Spohr, o Brasil já é “um dos nossos mercados-chave” — e sua importância tende a crescer. Ele enxerga uma mudança de eixo na aviação mundial: depois de décadas concentrada no hemisfério Norte, a expansão de longo curso passará cada vez mais por América Latina, África, Sudeste Asiático e Austrália.
Nesse redesenho, o país ganha protagonismo não só pelo tamanho da economia, mas também pela densidade de relações com a Alemanha, com cerca de 1.500 empresas alemãs instaladas aqui (segundo dados oficiais) e uma fatia relevante do PIB brasileiro ligada a importações e exportações com o país europeu.
A mais recente guinada foi corporativa: com a aquisição de 41% da ITA Airways, o grupo dobrou sua presença e conectividade com o Brasil. Hoje, São Paulo e Rio de Janeiro são ligados a quatro hubs europeus — Frankfurt, Munique, Zurique e Roma — com frequências reforçadas. Spohr lembra que, mesmo sendo o quarto maior grupo aéreo do mundo, a Lufthansa detém apenas cerca de 4% do mercado global, em um setor ainda altamente fragmentado. Nesse contexto, a compra da ITA é peça central na estratégia de consolidação e na expansão da malha para a América Latina.
Foco no premium
A aposta brasileira é, sobretudo, de alto padrão. Spohr reconhece a desigualdade de renda no país, mas observa uma elite disposta a gastar cada vez mais com experiências — restaurantes, arte, shows e, claro, viagens. É esse público que sustenta a decisão de manter quatro classes de serviço (econômica, premium economy, business e primeira) em muitas rotas e de trazer ao Brasil os produtos mais sofisticados do grupo, como as novas cabines Allegris (Lufthansa) e Swiss Senses.
Do ponto de vista financeiro, a equação é clara: a primeira classe concentra as tarifas mais altas, com bilhetes de ida e volta entre Brasil e Europa na casa de US$ 15 mil a US$ 18 mil, enquanto a premium economy já é hoje a classe mais lucrativa por metro quadrado de cabine.
A rota Frankfurt–São Paulo com o 747-8, combinando alta ocupação na primeira classe e forte participação de carga no porão, se tornou um caso de livro-texto de rentabilidade. Não por acaso, Spohr projeta manter o 747-8 na frota “até meados da década de 2030”, justamente em rotas onde a mistura de passageiros premium e carga se encaixa com perfeição no perfil da Lufthansa.
Mais aviões da Embraer
Se a demanda premium ajuda, a principal dor de cabeça hoje está na oferta de aeronaves. Spohr é direto ao falar dos dois grandes fabricantes em Seattle e Toulouse: a inovação recente não acompanha as expectativas de clientes globais como a Lufthansa. Atrasos sucessivos em programas como o 777X — encomendado em 2013, com entregas agora previstas apenas para 2027 — e problemas em motores levaram o grupo a operar com falta de 41 aviões Boeing em um único verão no hemisfério Norte, além de manter cerca de 20 aeronaves no chão diariamente por questões técnicas em motores.
Esse gargalo limita a abertura de novos destinos, inclusive no Brasil, onde a empresa só vislumbra expansão de cidades atendidas depois de 2027. É nesse cenário que a Embraer entra como peça estratégica. Durante a visita ao Brasil em que concedeu a entrevista à Forbes Brasil, Spohr foi à fábrica da fabricante brasileira com um objetivo claro: discutir inovação e o papel da Embraer como “terceiro player” relevante na aviação comercial, capaz de pressionar Airbus e Boeing.
O grupo Lufthansa já opera aeronaves Embraer. Agora, Spohr vai além: diz que gostaria de ver a Embraer desenvolver aviões maiores, em um patamar capaz de disputar diretamente com modelos das gigantes europeia e americana. Na visão do executivo, mais concorrência significa ciclos de inovação mais rápidos — algo de que a indústria aeroespacial precisa urgentemente.
Enquanto essa nova geração de aeronaves não chega, a Lufthansa aproveita o que já funciona: um produto premium robusto, uma malha reforçada com a ITA e uma rota de primeira classe entre São Paulo e Frankfurt que se tornou símbolo do apetite brasileiro por experiências de alto valor. Em um momento em que consumidores de renda mais alta trocam bens por vivências, Spohr resume a ambição do grupo: voar não é apenas transporte — é “provavelmente o elemento mais emocional de experiência que você pode comprar com dinheiro”. E, nesse jogo, o Brasil está no centro do mapa.
