Como a Dufrio se recuperou de um incêndio e hoje fatura mais de R$ 2 bilhões por ano

Pedro H. Tesch
Pedro H. Tesch

Guillermo Zanon é filho de Dagoberto, fundador da Dufrio

Em 1997, no interior de Porto Alegre (RS), Dagoberto Zanon decidiu que não dependeria nunca mais de uma carteira assinada. Após anos trabalhando em uma empresa de refrigeração, já julgava ter conhecimento no assunto para abrir seu próprio negócio. Junto da esposa e de mais dois amigos, vendeu os carros e criou a Dufrio. “Vendemos desde peças até sistemas inteiros, como câmaras frias e ares-condicionados. A refrigeração está mais presente na nossa vida do que pensamos”, diz Guillermo Zanon, filho de Dagoberto e CEO da empresa desde o início do ano.

O jovem executivo, que cresceu assistindo os pais no comando do negócio, carrega seu papel de sucessor com ainda mais responsabilidade. “Meu pai não tinha nenhum patrimônio. Ele criou a empresa para pagar nossa escola e nos alimentar”, lembra. “Tudo começou com apenas dez colaboradores e pouco lucro. Os primeiros dois anos foram 110% focados no negócio.” Olhando para trás, Guillermo enxerga todo o esforço como uma motivação extra para conseguir bons resultados. A estratégia parece estar funcionando: em 2020, em plena pandemia, o faturamento anual da Dufrio alcançou o marco de R$ 2 bilhões.

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“Tenho muito carinho pela empresa, mas também tenho consciência de que é um bom negócio”, diz, com bom humor. O executivo reconhece, no entanto, que no início a falta de conhecimento reduzia o potencial do negócio. “Tecnologia, por exemplo, não era um pilar importante. Hoje, é essencial. Só conseguimos passar pela crise do coronavírus por conta dela. O caráter manual da empresa, conta ele, mesmo em uma época ainda pouco informatizada, acarretou em sérios problemas, com altos riscos de falência.

Todas as informações da empresa, seja sobre fornecedores ou clientes, eram guardadas em caixas no depósito, ao lado dos estoques. Parecia um processo seguro e organizado, até um incêndio acabar com tudo em meados de 2006. “Hoje temos seguro, mas naquela época não tínhamos. Eram apenas dois espaços, e o acidente foi na matriz. O fogo consumiu 70% de todo o nosso estoque”, relembra o CEO. “Todas as informações em papel também foram queimadas. Não sabíamos mais quem deveríamos cobrar ou pagar. Foi um grande trauma.”

Após o episódio, todos precisaram trabalhar duro na recuperação da empresa, o que fez com que Guillermo, aos 15 anos, se juntasse ao negócio para ajudar os pais – naquele momento, a companhia já estava nas mãos apenas da família, sem sócios. “Foi um momento de grande vulnerabilidade. Muita gente foi embora porque não acreditava na recuperação. O que nos salvou foi a credibilidade com os fornecedores e clientes, que confiavam no nosso trabalho e tiveram paciência”, destaca.

Como plano de retomada, uma das primeiras atitudes da família Zanon foi pedir um empréstimo financeiro para a abertura de duas lojas. A decisão curiosa tinha um objetivo certeiro: ganhar força para o crescimento. Com apenas duas unidades – uma delas queimada -, a recuperação seria ainda mais difícil. “Deu certo, mas nós precisamos de dois anos dedicados para que as coisas voltassem ao normal”, revela. “Fornecedores, clientes e colaboradores foram nossos pilares de sobrevivência.”

Em 2010, como se o susto do incêndio não bastasse, a fábrica de São Paulo passou por um alagamento. “Após o incêndio, nosso maior estoque ficava na capital paulista, o que fez com que, novamente, tivéssemos materiais comprometidos”, recorda. Pensando positivo, Guillermo acredita que esses acidentes aconteceram para mudar completamente a atuação da empresa, colocando-a nos trilhos. “Foram perdas que nos ajudaram a enxergar a importância dos planos de seguro, por exemplo. A gente fica calejado”, diz, rindo.

A vida após o susto

Aos 15 anos, o jovem sucessor já tinha uma visão mais moderna sobre como estruturar um negócio. “Eu agradeço muito por ter participado da construção da empresa, que mudou muito do início até o momento atual.” Mais do que aprender a contratar o seguro, os percalços fizeram com que a Dufrio passasse a operar com uma rede avançada de tecnologia. “Temos uma base de dados muito boa e usamos o programa de nuvem da Microsoft. Fazemos feedback, recrutamento e seleção, tudo via sistema. Ainda no mundo digital, já oferecemos 1.600 treinamentos online para nossos funcionários.”

A logística de cadeia de suprimentos também foi atualizada, com direito a mapeamento sobre os melhores locais para manter centrais de entrega ao redor do Brasil. No entanto, a maior novidade dos últimos anos foi a criação de uma financeira própria, batizada de “Dufrio financeira”. “Percebemos que nossos clientes, muitas vezes, necessitam de financiamento para finalizar grandes compras. Por isso, abrimos um espaço regulado pelo Banco Central para resolver esse problema ainda nas nossas dependências”, explica o CEO.

As estratégias de crescimento não param. “Desde 2019, investimos mais de R$ 30 milhões em infraestrutura. Para os próximos anos, temos um portfólio de projetos de mais de R$ 25 milhões para melhorar a empresa”, conta Guillermo. Com mais de 110 mil metros quadrados de área, estoques espalhados pelo Brasil e 2.200 colaboradores, a Dufrio alcançou, no ano passado, em 2020, o maior faturamento de seus 24 anos de história: R$ 2,2 bilhões. “Reinvestimos grande parte do que ganhamos. A empresa não para”, diz o CEO, orgulhoso.

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“A cultura, no início, era simplesmente vender mais do que os concorrentes. Agora, o foco é saber o que o cliente necessita”, destaca. Para o sucessor, essa é a visão que faz com que os consumidores se mantenham fiéis. “Nossos concorrentes têm os mesmos produtos que nós, então o nosso diferencial precisa ser a cultura.” Uma cultura, segundo ele, marcada pela seriedade e pelo potencial de transformação.

Depois de passar por diversos setores desde os 15 anos, Guillermo revela ter aprendido a se conhecer como empreendedor. “Quando meus pais começaram a empresa, me inspirei na figura deles e não sabia se conseguiria fazer o mesmo”, relembra. Agora, enquanto seu pai toma a cadeira de presidente do conselho durante a sucessão, ele já caminha com outra mentalidade. “Aprendi que não devo me comparar a eles. Preciso ser melhor do que eu mesmo, apenas isso. A grande questão da sucessão é o fato de eu não ser uma cópia do meu pai. Nós respeitamos nossas diferenças e nos completamos”, finaliza.

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