Filantropia e riqueza sempre andaram juntas. Desde os patronos da Roma Antiga, passando pelas doações da era industrial americana, com nomes como Andrew Carnegie e John D. Rockefeller, até os bilionários que hoje assinam o The Giving Pledge, o impulso de devolver parte da fortuna à sociedade nunca deixou de acompanhar a acumulação de capital.
O que mudou nas últimas duas décadas, foi a forma como esse dinheiro é distribuído. A doação movida só pela emoção deu lugar a um movimento cada vez mais próximo da gestão de investimentos. Entre os especialistas que acompanharam essa mudança está Maximilian Martin, Head Global de Filantropia do banco suíço Lombard Odier.
Fundado em Genebra em 1796 e hoje na sétima geração de sócios-proprietários, o banco privado criou em 2004 sua própria fundação corporativa e, quatro anos depois, uma estrutura “guarda-chuva” para atender os projetos filantrópicos de seus clientes.
O relatório do UBS 2025 “How Next Gens are shaping tomorrow’s philanthropy” estima que US$ 124 trilhões (R$ 640,05 trilhões) serão transferidos entre gerações nos próximos 25 anos apenas nos EUA, sendo US$ 105 trilhões (R$ 541,98 trilhões) para herdeiros e US$ 18 trilhões (R$ 92,91 trilhões) destinados à filantropia.
Em entrevista à Forbes Brasil, Martin detalhou como o banco enxerga a filantropia, os desafios de equilibrar retorno financeiro e impacto social, e por que, na visão dele, o Brasil tem uma oportunidade clara pela frente.
Da Cruz Vermelha aos dias de hoje
Segundo Martin, a relação da Lombard Odier com a filantropia remonta à própria história de Genebra, uma cidade pequena, mas que desde o Império Romano funciona como cruzamento de rotas comerciais entre povos diferentes. “Já na época em que os primeiros sócios estabeleceram o banco, eles tinham convicções. Diziam que queriam apoiar as comunidades no entorno”, afirma Martin.
Um exemplo dessa herança é a Cruz Vermelha. Martin explica que os sócios do banco já apoiavam Henri Dunant, um dos fundadores do movimento, no século 19, quando ele começou a se mobilizar após testemunhar a Batalha de Solferino, em 1859. Chocado com a falta de atendimento médico aos soldados feridos, Dunant escreveu um livro, lançou iniciativas e deu origem ao que se tornaria o Comitê Internacional da Cruz Vermelha. “Temos uma história de longa data, onde os donos do banco se implicam e se interessam pela comunidade”, diz Martin. Ao longo do século 20, o banco também esteve por trás da criação de fundos de pensão para empregados e de redes de crédito mútuo, um antecessor do que hoje se chamaria microcrédito.
Foi só em 2004, porém, que essas iniciativas ganharam um denominador comum, a Fondation Lombard Odier. “Como é muito importante ser focado, ou seja, saber o que se quer fazer e o que não se quer fazer, criamos três programas”, aponta Martin.
O primeiro é humanitário e mantém até hoje relação estreita com a Cruz Vermelha. O segundo é voltado à educação. Já o terceiro, batizado de “local”, leva ações filantrópicas às regiões onde o banco tem escritórios – hoje mais de 20 ao redor do mundo. Em 2024, um quarto eixo se juntou aos demais, dedicado ao meio ambiente, área em que o banco também vem se tornando cada vez mais ativo no lado dos investimentos sustentáveis.
Para o especialista, a fundação corporativa funciona como um laboratório. A lógica dos projetos internos, segundo ele, é sempre buscar impacto e inovação, evitando protagonismo e privilegiando parcerias.
Dois casos ilustram essa filosofia. O primeiro é o chamado impact bond humanitário, organizado em parceria com o Comitê Internacional da Cruz Vermelha em 2016. A operação levantou em torno de 26 milhões de francos suíços para financiar uma nova metodologia de atendimento a pessoas com deficiência física em zonas de guerra, incluindo prontuários eletrônicos e um estudo das melhores práticas entre os mais de 140 centros que a entidade mantinha à época. O projeto teve cinco anos de duração e a metodologia desenvolvida já está sendo replicada em outros centros da Cruz Vermelha pelo mundo.
A segunda situação é mais recente e envolve o meio ambiente. Em parceria com o Swiss Polar Institute, o banco financia pesquisas sobre o degelo do permafrost nos Alpes suíços, região que, de acordo com Martin, já registra aquecimento acima de 3 graus Celsius, muito mais rápido do que a média global.
“Isso desestabiliza as montanhas. Tivemos um incidente no ano passado em que uma aldeia foi completamente destruída pelo colapso de um pico”, diz Martin. O projeto reúne universidades suíças para desenvolver modelos de previsão de risco geológico nas montanhas.
Filantropia sob medida
Do lado dos clientes, a lógica é diferente. Ali, segundo Martin, o banco optou por separar a atuação da fundação corporativa das estruturas oferecidas aos clientes, porque a filantropia é, na visão dele, uma experiência pessoal demais para ser padronizada. “As pessoas têm inclinações totalmente distintas. Não queremos misturar as duas coisas, por isso queremos ter um serviço de conselho onde somos agnósticos quanto à causa”, afirma.
Atualmente a área gere projetos distintos quanto a salvação de rinocerontes em risco de extinção, programas de bolsas de estudo e a restauração de castelos históricos. Um dos fundos sob gestão do banco é, para o especialista do banco suíço, o maior financiador individual das obras de restauração do Palácio de Versalhes, incluindo a recente reforma do teto da Capela Real, um projeto de 20 milhões de euros.
Também, o fundo incluiu um módulo de formação de aprendizes em técnicas históricas de dourar e trabalhar madeira, de forma a preservar esse conhecimento, além da digitalização do modelo da capela para facilitar a próxima intervenção, daqui a seis décadas.
Mais um projeto citado por Martin é um fundo batizado de NITIFA, voltado à pesquisa científica sobre esquizofrenia, tema que ganhou força depois de um estudo do banco conjunto com a Organização Mundial da Saúde (OMS) sobre saúde mental conduzido durante a pandemia de Covid-19. O fundo lançou recentemente uma chamada de propostas em parceria com a MQ Mental Health, organização derivada do Wellcome Trust, para mapear as pesquisas científicas mais avançadas sobre o tema no mundo, além de destinar parte dos recursos ao apoio a pacientes na Suíça.
Para estruturar esse tipo de iniciativa, o banco oferece dois caminhos. Um é a “Umbrella Foundation” ou “Fundação Guarda-Chuva“, que abriga fundos individuais dos clientes sob um mesmo teto jurídico, reduzindo custos e burocracias.
O outro é a criação de estruturas independentes, para clientes cujo volume de recursos justifica uma fundação própria. “No fundo, democratizamos o acesso à filantropia estratégica. Mesmo com um milhão ou dois já se pode fazer muita coisa. E é um pouco como um bom restaurante, a fome vem ao comer. Uma vez que as pessoas se implicam em ações filantrópicas que funcionam, que mudam vidas, elas também querem dar mais”, comenta Martin.
O DNA da filantropia
No entanto, antes de desenhar qualquer estrutura o banco mapeia o que Martin chama de “DNA filantrópico” do cliente. “Os projetos vão e vêm, têm sua fase natural e terminam. Mas as preferências fundamentais, no geral, não mudam”, ressalta. Entre as perguntas que o Lombard Odier costuma fazer estão se o cliente quer ser visível ou discreto, se pretende envolver familiares e amigos, e se tem apetite para financiar organizações pequenas e arriscadas ou prefere apostar em grandes instituições consolidadas.
Para Martin, não há um conflito inerente entre retorno financeiro, preservação de patrimônio e geração de impacto social. Segundo o executivo, esse dilema surge apenas quando os objetivos da estratégia não são definidos desde o início.
O especialista destaca que o primeiro passo é estabelecer quanto o cliente pretende destinar anualmente a iniciativas filantrópicas – R$ 100 mil, R$ 1 milhão ou R$ 10 milhões. A partir dessa definição, é organizada a estratégia de investimentos que permitirá sustentar essas distribuições ao longo do tempo.
Na prática, o patrimônio costuma ser dividido em três frentes. A primeira reúne ativos de alta liquidez, destinados a honrar compromissos já assumidos, como programas plurianuais com organizações sociais. A segunda são os investimentos de médio prazo. Já a terceira concentra aplicações de longo prazo, incluindo ativos de mercados privados, com potencial para ampliar os retornos e garantir a sustentabilidade das distribuições futuras.
“A grande vantagem de uma fundação com patrimônio próprio é que ela define sua própria estratégia”, diz Martin. Diferente de um fundo de pensão, que tem obrigações fixas a cumprir, uma fundação filantrópica pode, segundo ele, testar projetos em fase piloto antes de aportar recursos em maior escala.
Entre gerações
O destino integral do patrimônio para a filantropia ainda é incomum, de acordo com Martin. O executivo afirma que, embora iniciativas como o The Giving Pledge tenham ampliado a discussão sobre grandes doações entre bilionários, a prática mais frequente é que famílias de alta renda iniciem a atividade filantrópica com uma parcela limitada de seus ativos e ampliem essa participação gradualmente.
A sucessão patrimonial é um dos principais desafios nesse processo. Em diversos países, a legislação garante aos herdeiros uma parcela obrigatória da herança, tornando necessária a participação da próxima geração nas decisões sobre o destino dos recursos.
Por isso, é comum que famílias busquem incorporar a filantropia à própria governança familiar. Segundo o banco, algumas tratam suas fundações como parte da estrutura patrimonial da família, envolvendo filhos e herdeiros na definição das causas apoiadas e na gestão dos recursos destinados ao interesse público. “Vemos com frequência que se diga que a filantropia é como o meu quinto filho, por exemplo”, afirma Martin.
As diferenças na forma como as novas gerações enxergam a filantropia também aparecem entre diferentes regiões do mundo. Um estudo que será divulgado pela Lombard Odier em setembro, baseado em uma pesquisa com 260 filantropos e entrevistas adicionais, compara perfis na Suíça, Reino Unido, Emirados Árabes Unidos e Singapura. De acordo com Martin, os resultados preliminares apontam prioridades distintas: em Singapura, há maior interesse pelo uso de tecnologia na gestão e avaliação de projetos; na Suíça, a preocupação central é estruturar a atuação filantrópica e conciliar as causas herdadas da geração anterior com novas agendas; já no Reino Unido, a inovação social ganha mais espaço.
Dados da Swiss Foundations apontam que a Suíça possui cerca de 14 mil fundações, com patrimônio conjunto de aproximadamente 160 bilhões de francos suíços e distribuições anuais próximas de 6 bilhões de francos.
Mesmo assim, Martin avalia que os recursos privados ainda são insuficientes diante da escala dos desafios globais. Ele cita estimativas de organismos internacionais segundo as quais seriam necessários US$ 4 trilhões (R$ 20,65 trilhões) por ano para financiar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas. “Temos que ser muito eficazes no uso dos recursos”, comenta.
Oportunidade brasileira
No recorte brasileiro, a agenda ambiental também aparece entre as prioridades que, na avaliação de Martin, devem ganhar espaço na filantropia doméstica nos próximos anos. O executivo aponta que temas ligados à biodiversidade deixaram de ocupar um espaço periférico nas fundações ao redor do mundo.
Na Suíça, por exemplo, o meio ambiente passou a figurar entre as cinco principais áreas de atuação do setor, movimento relativamente recente.
Para Martin, o Brasil parte de uma posição privilegiada nesse debate. Embora fundações familiares e empresariais do país tenham uma atuação historicamente concentrada em educação e, em menor medida, em saúde, ele avalia que há espaço para integrar essas agendas às questões ambientais. “Os temas já não estão em silos. O meio ambiente já tem implicações para a saúde e para a educação, porque temos que formar pessoas para que possam prosperar numa economia que está mudando”, ressalta.
Por outro lado, há o desafio de ampliar os investimentos nessa infraestrutura da filantropia – organizações voltadas ao fortalecimento institucional do setor, à produção de conhecimento e ao desenvolvimento de capacidades, mas que não atuam diretamente na ponta.
Na avaliação de Martin, esses atores costumam receber menos recursos do que projetos de atendimento direto à população, apesar de desempenharem um papel importante para ampliar a efetividade do ecossistema filantrópico. “Muitos filantropos preferem financiar ações do terreno. Mas organizações que criam as condições de base para que o setor funcione bem cumprem um papel quase tão importante quanto as que atendem diretamente a população”, conclui.
