Antes de comandar a Disney, Josh D’Amaro passou quase três décadas aprendendo a olhar para a companhia do lado de dentro. Começou em uma posição de entrada na área de finanças da Disneyland, cresceu no negócio de parques e construiu a carreira perto dos fãs que agora, como CEO, pretende manter no centro de sua estratégia. Na D23, principal evento da Disney dedicado a fãs e novidades da companhia, essa proximidade não parecia apenas discurso. Desde o primeiro dia do evento, D’Amaro fez questão de circular entre os fãs e aparecer no meio deles. Por onde passava, era reconhecido, recebido com gritos e abraços e chamado pelo nome. Para alguém que chegou ao topo de uma das maiores empresas de entretenimento do mundo, a cena dizia muito sobre a relação que construiu com a marca, e com quem a consome.
Ainda é estranho para Josh D’Amaro ouvir seu próprio nome acompanhado da palavra “CEO”. Depois de tanto tempo de casa, ele conhece a companhia por praticamente todos os ângulos, mas a nova posição ainda parece um pouco distante do homem que, por anos, podia andar sozinho pelos parques, conversar com visitantes e funcionários e observar de perto o que fazia uma experiência funcionar. “É estranho para mim ouvir Josh e CEO saindo da sua boca”, disse em coletiva para jornalistas na D23.
A relação com a Disney começou muito antes do crachá. D’Amaro visitava os parques com a família quando criança e diz que essas lembranças continuam vivas décadas depois. Na primeira visita ao Walt Disney World, no início dos anos 1980, lembra das cores, de onde estava e até do pai ficando irritado porque queria pipoca. “Lembro como se fosse hoje”, conta. Em 1977, quando foi pela primeira vez a um cinema com o pai, viu Star Wars. “Todas essas coisas”, disse, estão conectadas à ideia de uma única Disney.
Essa relação com os parques apareceu de forma particularmente simbólica no momento em que sua carreira mudou de patamar. Quando Bob Iger ligou para avisar que D’Amaro seria o próximo CEO da Disney, uma das primeiras coisas que ele perguntou foi: “Bob, podemos ir juntos à Disneyland?” Os dois foram. Caminharam pelo parque e cumprimentaram o maior número possível de fãs e funcionários.
A cena ajuda a explicar quem é D’Amaro. Mesmo no momento em que recebia a notícia mais importante de sua carreira, sua reação foi voltar ao lugar onde havia construído boa parte dela. Mais do que uma lembrança profissional, a Disneyland parece funcionar para ele como uma espécie de ponto de contato com aquilo que a Disney representa para seus fãs. “Fui fã primeiro durante toda a minha vida”, resume. E essa talvez seja a melhor maneira de entender o executivo que agora está no comando da companhia.
Essa proximidade não ficou apenas na memória. Ao longo da carreira, quando não estava em reuniões, D’Amaro costumava andar sozinho pelos parques para conversar com visitantes, fãs e funcionários. Queria ouvir suas histórias, expectativas e até reclamações. Para ele, manter contato direto com o consumidor é uma disciplina essencial de qualquer líder, e também uma fonte de energia. “Estar diante de um fã e ouvir sua história pessoal faz sua energia voltar imediatamente.”
Hoje, fazer isso sem ser reconhecido ficou mais difícil.
D’Amaro diz que costumava simplesmente “entrar” nos parques. Como CEO, já não consegue fazer isso com a mesma facilidade.
O CEO que aprendeu com as lixeiras
Uma das histórias que mais gosta de contar sobre o início da carreira ajuda a explicar como passou a enxergar a empresa.
Em sua primeira reunião, havia cerca de dez pessoas na sala e uma obra em andamento na Main Street. O problema a ser resolvido era aparentemente banal: onde colocar as lixeiras para que a construção não atrapalhasse a circulação dos visitantes.
Naquele momento, D’Amaro se perguntou: “Acabei de chegar à Disney e estamos falando de lixeiras?”
Anos depois, entendeu o significado daquela discussão. O que estava em jogo não eram as lixeiras, mas o nível de atenção dado a cada detalhe da experiência do visitante. A mesma lógica, diz, está por trás de atrações, filmes e programas de televisão. Antes de chegar ao público, projetos passam por intenso debate e muitos são descartados porque simplesmente não estão bons o suficiente. “Precisamos sempre buscar a perfeição. Nem sempre vamos alcançá-la, mas esse precisa ser o objetivo”, afirma.
Para D’Amaro, essa busca produz algo maior do que uma boa experiência. Produz confiança. “Você conquista confiança. Você conquista conexão. Você conquista crença.”
É uma filosofia que ele leva para além dos parques. Agora que tem mais exposição aos negócios de cinema e televisão, diz que também participa de sessões em que pode dizer que não gostou de um filme ou que quer mais de determinada ideia. O critério, afirma, continua sendo o mesmo: o resultado precisa estar certo para os fãs.
Uma Disney, não vários negócios
Essa experiência ajuda a explicar uma das principais ideias de D’Amaro para a companhia: a Disney não deveria ser administrada como uma coleção de negócios separados.
“Somos a Walt Disney Company. Não somos ESPN, streaming, parques e filmes”, afirma.
A empresa, em sua visão, possui uma combinação difícil de reproduzir: a propriedade intelectual, os filmes, o streaming, os esportes, os parques, os cruzeiros, os produtos e os games. Tem escala global e talentos que outras empresas gostariam de ter. O desafio é fazer com que essas partes funcionem juntas. É a lógica do “One Disney”.
Cada negócio precisa ser forte individualmente. Mas, quando todos se conectam, a companhia pode oferecer ao fã uma experiência mais ampla e, ao mesmo tempo, aumentar os pontos de contato com ele.
D’Amaro usa o próprio Disney+ para ilustrar a ideia. O serviço poderia ser mais do que uma plataforma de vídeos. Ele imagina uma espécie de D23 digital, em que o fã encontraria vídeos, games, produtos e experiências relacionadas aos parques. “Se você pensar no Disney+ hoje, pense no Disney+ como a D23”, afirma. “A versão em streaming do que acontece na D23.”
A ideia revela a dimensão empresarial de sua obsessão pelos fãs: quanto mais portas de entrada a Disney oferecer, maior a possibilidade de transformar uma descoberta isolada em uma relação duradoura com a marca. A tecnologia entra nessa estratégia, mas não como objetivo final.
D’Amaro diz que a Disney está em um momento especialmente importante na “intersecção entre tecnologia e mídia”. Para ele, a oportunidade é combinar as ferramentas tecnológicas disponíveis com a capacidade de contar histórias que sempre esteve no centro da companhia.
É uma combinação que, segundo ele, faz parte da própria história da Disney. Walt Disney já havia usado novas tecnologias para mudar a maneira de fazer filmes e criou a Disneyland e os animatrônicos para levar o storytelling a outros formatos.
Agora, a tecnologia pode abrir novas portas para as mesmas histórias.
É aí que a estratégia começa a se afastar da experiência que D’Amaro teve quando criança. A próxima geração de fãs não necessariamente descobrirá a Disney primeiro em um cinema ou em um parque.
Games e TikTok podem ser o primeiro contato. D’Amaro diz que a companhia quer estar onde estão os criadores e onde os fãs mais jovens estão consumindo histórias. A expectativa é que, depois de descobrir um personagem ou uma história em um desses ambientes, esse consumidor possa chegar ao Disney+, ao cinema ou aos parques.
“Queremos garantir que estejamos presentes onde estão os criadores e onde os fãs mais jovens estão consumindo histórias”, diz.
Crescer sem abandonar o que já existe
Essa transformação, porém, não significa abandonar as franquias que já construíram a Disney.
Para D’Amaro, há espaço para os dois lados: continuar desenvolvendo histórias de personagens conhecidos, como Avengers, Frozen e Toy Story, e investir em novas propriedades intelectuais capazes de conquistar outra geração.
Nos parques, a mesma lógica vale para as atrações. Algumas representam décadas de memória afetiva e não podem ser tratadas como ativos intercambiáveis. Ao mesmo tempo, a companhia precisa abrir espaço para novas histórias, inclusive substituindo áreas existentes para criar experiências inspiradas em personagens mais recentes. “Vamos garantir que respeitamos o legado e aquilo que é tão significativo para as pessoas ao redor do mundo e, ao mesmo tempo, dar passos realmente grandes e ousados em direção ao futuro.”
O desafio é encontrar esse equilíbrio sem transformar a nostalgia em uma âncora.
D’Amaro recorre novamente a Walt Disney como referência: alguém disposto a avançar, assumir riscos e colocar coisas novas no mundo. Para o atual CEO, preservar a identidade não significa ficar parado. “A possibilidade de manter quem você é e o que você é, mas ainda assim entrar no desconhecido. Isso é a Disney.”
Uma companhia que precisa chegar a novos fãs
A estratégia internacional segue a mesma lógica. A Disney já tem parques, streaming e produções da Broadway em diferentes mercados, mas D’Amaro diz que ainda há espaço para crescer. Os cruzeiros são um exemplo: ele os descreve como uma espécie de embaixador da marca, capaz de chegar a novos mercados e convidar consumidores para dentro do universo Disney.
O conteúdo também precisa ser adaptado. D’Amaro afirma que a companhia continuará investindo internacionalmente e desenvolvendo histórias específicas para diferentes mercados. O objetivo é usar cada negócio como uma porta de entrada para os demais.
A lógica, portanto, não é simplesmente levar a mesma Disney americana para todos os lugares. É ampliar o universo para que mais pessoas encontrem uma porta de entrada – seja por uma série, um game, um parque, um cruzeiro ou uma produção local.
O que D’Amaro quer deixar
Quando perguntado sobre o que gostaria que permanecesse na Disney daqui a uma geração, D’Amaro não começa falando de receita, participação de mercado ou número de parques.
Fala de sentimento: pureza, alegria, felicidade, otimismo, inovação, futuro e legado.
Ele quer que uma criança daqui a dez anos possa sentir pela Disney algo parecido com o que ele sentiu quando entrou em um parque com os pais.
Mas também quer que essa sensação chegue a pessoas que ainda não são fãs. É aí que entram games, TikTok, streaming, novos mercados e novas propriedades intelectuais.
A meta não é preservar a Disney exatamente como ela é. É manter aquilo que faz as pessoas se conectarem com a marca enquanto se encontram novas maneiras de levar essas histórias ao público.
Para um homem que passou quase toda a carreira dentro da mesma empresa, esse é o paradoxo de seu novo cargo: D’Amaro conhece a Disney intimamente porque cresceu dentro dela. Agora, precisa usar esse conhecimento para preservar aquilo que fez a companhia se tornar especial, enquanto encontra novas maneiras de fazê-la chegar a uma nova geração.
E, enquanto faz isso, ainda precisa se acostumar a ouvir uma palavra que continua soando estranha para ele: CEO.
