O celular que Silvio Stagni diz ter vendido em 1990 custava US$ 5 mil. Segundo o executivo, a linha necessária para fazê-lo funcionar saía por outros US$ 20 mil. Mesmo assim, ele encontrou um comprador. A telefonia móvel estava prestes a estrear no Brasil e Stagni havia feito uma aposta com o vendedor do estande instalado em frente ao da Motorola em uma feira de informática no Rio de Janeiro. Quem fechasse a primeira venda ganharia uma cerveja do concorrente.
“Ele pagou para mim. Eu fiz a primeira venda”, afirma Stagni, ao relembrar o episódio em entrevista exclusiva à Forbes. Stagni havia conhecido o celular meses antes, depois que o dono da empresa em que trabalhava encontrou por acaso um executivo da Motorola em um avião. O encontro rendeu uma viagem a Chicago e a representação da fabricante no Brasil. Segundo Stagni, quando a multinacional abriu uma operação própria no país, ele se tornou seu primeiro funcionário local.
Mais de três décadas depois, é justamente o preço dos aparelhos que sustenta uma das principais apostas do executivo. Há dez anos à frente da Allied, Stagni quer ampliar o acesso a smartphones premium por meio da Trocafy, negócio de aparelhos usados e recondicionados criado pela companhia em 2022.
“O iPhone é um objeto de desejo e é muito caro. Ele tem um significado de pertencimento”, diz. Na visão do CEO, o recondicionado permite alcançar tanto quem não tem recursos para comprar o modelo novo quanto o consumidor que até poderia pagar, mas considera o desembolso alto demais para um celular.
A tese começa a ganhar peso no balanço. A Trocafy vendeu cerca de 95 mil aparelhos no primeiro semestre de 2026. O volume cresceu 32% em relação ao mesmo período do ano passado e já equivale a 8% de todos os celulares comercializados pela Allied.
Para Stagni, ainda há uma distância enorme em relação aos mercados maduros. Segundo ele, os recondicionados representam de 30% a 40% do mercado norte-americano, ante aproximadamente 5% no Brasil.
A empresa por trás da loja
A Allied é pouco conhecida do consumidor, embora esteja por trás de parte relevante dos eletrônicos vendidos no país. Fundada em 2001 pela família Radomysler, a companhia conecta fabricantes globais a varejistas brasileiros, especialmente redes regionais que não são atendidas diretamente pelas marcas. Faz gestão de crédito, cuida do estoque e entrega volumes fracionados em um mercado no qual escala e capital de giro fazem diferença.
A empresa informa ter comercializado 4,7 milhões de produtos por meio da distribuição nos últimos 12 meses e mantém mais de 1,6 mil clientes ativos. Também opera 92 pontos de venda da Samsung, lojas oficiais de fabricantes no comércio eletrônico e uma operação internacional em Miami que atende países da América Latina.
Em muitos desses canais, a marca vista pelo consumidor não é a Allied, embora seja ela quem emite a nota fiscal e executa a operação.
No balanço mais recente, a Allied reportou receita líquida de R$ 1,46 bilhão no segundo trimestre, alta de 4,7% sobre o mesmo período de 2025. O lucro líquido mais que dobrou, para R$ 36,6 milhões, enquanto o Ebitda avançou 37%, para R$ 73,8 milhões. A dívida líquida encerrou junho em R$ 43,5 milhões, o equivalente a 0,2 vez o Ebitda acumulado em 12 meses.
Os números mostram como a companhia conseguiu acelerar negócios adjacentes sem abandonar a distribuição. O modelo se apoia em ativos que já existem, como os centros de distribuição, o relacionamento com fabricantes, a análise de crédito e a tecnologia desenvolvida dentro de casa.
“A gente tem um ativo intangível que você não consegue mensurar, mas tem fruto desse ativo todos os dias”, afirma.
Como exemplo, ele diz que a Apple procurou diretamente a Allied quando decidiu estruturar a operação de Miami. A companhia também foi chamada para destravar o iPhone pra Sempre, programa do Itaú que permite ao cliente devolver o aparelho ao fim do ciclo e contratar um modelo novo.
De onde vêm os aparelhos
O programa “iPhone para Sempre” feito em parceria com o Itaú se tornou uma das fontes de celulares usados para a Trocafy. Depois de 21 pagamentos mensais menores, o cliente pode quitar uma parcela final equivalente a uma fatia maior do preço ou devolver o aparelho e recomeçar o plano com um modelo novo. A Allied recebe parte desses telefones e também capta aparelhos em parcerias com operadoras, fabricantes e varejistas.
Na loja, o consumidor responde a perguntas sobre o estado do equipamento. O valor calculado vira desconto na compra de outro celular. O varejista envia o usado à Allied, que faz o recondicionamento e o recoloca no mercado sob a marca Trocafy.
Stagni afirma que os aparelhos passam por laboratórios homologados pelos fabricantes, usam peças originais, têm bateria com pelo menos 80% da capacidade e são vendidos com garantia. A combinação busca resolver o principal entrave desse mercado no país: a desconfiança do consumidor diante de aparelhos de origem incerta, sem padrão técnico ou suporte depois da compra.
“A demanda é muito alta. Hoje, é muito mais uma questão de captar os aparelhos adequados do que um problema para vender os recondicionados”, diz.
O executivo compara o modelo ao dos seminovos vendidos por concessionárias. O preço mais baixo amplia o público, a inspeção reduz a assimetria de informação e a garantia dá ao consumidor uma segurança que dificilmente existe numa negociação direta entre duas pessoas.
Para a Allied, o negócio ainda prolonga a vida útil do produto e cria receita em torno de um aparelho que já havia saído da cadeia formal.
A segunda avenida de crescimento
A outra frente escolhida pela Allied é o mercado corporativo. A companhia já fatura cerca de R$ 300 milhões por ano nesse segmento, segundo Stagni, mas considera a operação pequena diante do que pode explorar. A ideia é aproveitar o relacionamento com fabricantes de computadores e celulares para vender também segurança digital, acesso à nuvem, acessórios e gestão de equipamentos.
No segundo trimestre, a empresa começou a distribuir no país as soluções da Jamf, especializada em gerenciamento e segurança para o ecossistema Apple. Também assumiu a representação integral da Targus no Brasil e anunciou a entrada de Starlink e Meta em seu portfólio.
O modelo de locação de equipamentos como serviço está no radar, mas Stagni evita uma expansão acelerada enquanto os juros permanecem elevados. A razão é financeira: ao transformar a venda em assinatura, a empresa precisa carregar o ativo no balanço e recuperar o investimento ao longo do contrato.
“Estamos namorando o mercado. Com a Selic alta, é mais difícil fazer o as a service”, afirma.
Os juros também pressionam o negócio tradicional. Boa parte dos varejistas financia a compra do consumidor em dez ou 12 parcelas, o que eleva a despesa financeira e força as redes a restringir o crédito.
Para a Allied, há um efeito ambíguo. O mercado esfria, mas os lojistas passam a depender mais de entregas menores e frequentes para não imobilizar dinheiro em estoque.
“Eles precisam acertar a compra do estoque com o giro. Não adianta se estocarem com o fabricante em um volume maior”, diz Stagni. “Se você sabe operar esse negócio com eficiência em gestão de estoque e logística, consegue torná-lo mais viável para esses varejos.”
Stagni atribui parte da melhora das margens no primeiro trimestre à decisão de antecipar compras diante do receio de escassez e de aumentos no preço das memórias usadas por celulares, computadores e televisores.
A rentabilidade continuou avançando no trimestre seguinte. Segundo o balanço da companhia, a margem bruta da distribuição chegou a 9,4%, aumento de 1,2 ponto percentual, apoiada na gestão do portfólio, na leitura do mercado e na disciplina comercial.
Uma carreira construída com celulares
Stagni passou dez anos na Motorola, em uma época em que a operação local era tão pequena que o próprio executivo atendia consumidores com aparelhos quebrados. Depois, comandou a Sony Ericsson no Brasil, foi vice-presidente da Samsung e presidiu a Lenovo no país.
Na Samsung, encontrou uma companhia que ainda tentava adaptar ao varejo brasileiro o ritmo de produção e o estilo de gestão coreano. Segundo Stagni, a marca ocupava a quinta posição no mercado nacional de celulares e enfrentava problemas de planejamento, entrega e estoque.
A virada global da fabricante e a ascensão da linha Galaxy mudariam essa história. Depois de seis anos na empresa, ele concluiu que tinha poucas chances de chegar à presidência da operação brasileira e decidiu seguir para a Lenovo.
Três anos depois, foi convidado a conhecer a Allied, então controlada pela Advent International. Entrou no lugar dos irmãos fundadores na gestão executiva, conduziu a abertura de capital em 2021 e permaneceu no comando durante o processo de redução da participação do fundo.
Em 27 de agosto, os fundos Brasil Investimentos 2015 I e II somavam 27,53% das ações da empresa, segundo a composição acionária divulgada pela Allied.
Agora, o executivo se prepara para outra mudança estrutural. Na avaliação de Stagni, a reforma tributária tende a reduzir a vantagem de manter centros de distribuição em diferentes estados por razões fiscais. A Allied opera armazéns em São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santo, além de Miami.
Com a tributação migrando gradualmente da origem para o destino, ele admite que parte dessa estrutura poderá ser revista.
Stagni reconhece que a convivência entre dois sistemas elevará o trabalho operacional durante a transição. No fim do processo, porém, espera uma concorrência mais equilibrada. Como companhia aberta, diz que a Allied adota uma postura conservadora e só assume teses tributárias quando seus assessores avaliam como provável a chance de vitória.
“Essa simplificação deve trazer mais competitividade para a gente”, afirma. “Serão anos duros, porque teremos de conviver com dois sistemas, mas vai simplificar e será melhor no final.”
A aposta de Stagni é que os mesmos fatores que tornaram o celular um negócio gigantesco continuarão sustentando o mercado, mesmo com a penetração próxima da totalidade da população. O consumidor troca o aparelho por mais memória, câmera melhor e, agora, capacidade para rodar recursos de inteligência artificial. Vende-se menos novidade e mais sofisticação.
Foi assim que um equipamento que, segundo Stagni, custava US$ 5 mil e era acessível a pouquíssimos brasileiros se transformou em um dos objetos mais comuns do cotidiano.
Para o executivo que acompanhou o nascimento da telefonia móvel no Brasil, o próximo salto pode vir justamente de fazer o caminho inverso: usar celulares que já tiveram um dono para colocar modelos melhores nas mãos de mais gente.
