Fechar lojas, reorganizar a estrutura de capital e reduzir as liquidações, mesmo com o risco de queda nas vendas. Essas foram algumas das decisões tomadas pela Veste (VSTE3) durante o processo de recuperação conduzido nos últimos seis anos. Agora, o CEO Alexandre Afrange considera que o turnaround da companhia está concluído.
“Eu diria para você que nenhuma delas me assustou, porque a gente tinha um plano muito claro na cabeça”, afirmou Afrange, em entrevista à Forbes. A execução, segundo ele, exigiu manter a estratégia mesmo quando isso pressionou temporariamente as vendas de algumas marcas.
Dona de Le Lis, Dudalina, John John, BO.BÔ e Individual, a empresa concentrou sua estratégia no fortalecimento de cada negócio, na redução das vendas com desconto e na abertura seletiva de lojas. A prioridade foi recuperar a rentabilidade antes de acelerar a expansão.
Para Afrange, a virada só estará consolidada se sobreviver à sua própria gestão. “Eu trabalho pela perpetuação dessa empresa. Eu trabalho pela perpetuação das marcas”, disse. “A gente não constrói uma empresa em um trimestre.”
No segundo trimestre de 2026, a receita líquida ajustada da Veste cresceu 9,5%, para R$ 353,2 milhões. O Ebitda ajustado avançou 19,1%, para R$ 89,8 milhões.
A margem Ebitda ajustada subiu 2,1 pontos percentuais, para 25,4%. O lucro líquido ajustado alcançou R$ 30,7 milhões, alta de 80,5%.
Sem os ajustes apresentados pela companhia, o lucro contábil foi de R$ 12 milhões. O resultado caiu 23,3% na comparação anual.
A diferença está relacionada principalmente a duas contingências anteriores a 2014. Segundo a Veste, o efeito desses eventos sobre o caixa será diluído ao longo de cinco anos.
Os números sucederam um primeiro trimestre em que a companhia reverteu o prejuízo de R$ 10,5 milhões registrado um ano antes. Entre janeiro e março, o lucro líquido foi de R$ 11,4 milhões.
Afrange evita, porém, usar apenas um balanço como prova da recuperação. “Eu não acho que uma empresa deva ser valorizada ou sintetizada por um único trimestre”, afirmou. “O que importa é a tendência.”
As decisões da virada
Ao relembrar o processo de recuperação, Afrange cita a reorganização da estrutura de capital como um dos maiores desafios de sua gestão. O fechamento de lojas também exigiu decisões difíceis. A aposta era que uma rede menor, concentrada em pontos mais produtivos, aumentaria a rentabilidade.
“Fechar algumas lojas como a gente fechou foram decisões difíceis”, afirmou. “Mas a gente tinha isso no plano, que as lojas remanescentes seriam muito mais rentáveis.”
A disciplina também aparece nos estoques. O saldo caiu 5,2% em um ano, para R$ 249,7 milhões. A cobertura passou de 225 para 200 dias. A dívida líquida recuou de R$ 139,3 milhões para R$ 108,2 milhões.
Outra decisão foi reduzir as liquidações mesmo diante do risco de queda nas vendas. “Você ter coragem de eventualmente fazer suas vendas caírem […] focado em ter uma rentabilidade, um crescimento sustentável, é uma decisão difícil”, disse.
Segundo Afrange, a consistência do plano foi decisiva. “A gente não fez atalhos desde que a gente pegou a empresa para fazer esse turnaround, que está completo”, afirmou. “Não teve uma hora um tiro para cá e outra hora um tiro para lá. Isso eu acho que é o pior cenário que um CEO pode ter na mão.”
A estrutura acionária também mudou durante o processo. Em outubro de 2025, o BTG Pactual comprou a participação de 49,7% que pertencia à WNT, gestora ligada a Daniel Vorcaro, então controlador do Banco Master. A WNT havia recebido as ações após a conversão de dívidas da Veste em 2022.
O BTG é hoje o maior acionista da companhia. De acordo com a composição acionária divulgada pela Veste, quatro investidores identificados concentram cerca de 90% do capital.
Após a liquidação do Master, em novembro de 2025, Afrange afirmou ao InvestNews que a Veste não mantinha mais relação com o banco nem tinha recursos expostos a ativos da instituição.
O executivo afirma que a concentração acionária reduz o volume de papéis em circulação e amplia o impacto de pequenas operações sobre a cotação. Também avalia que os juros elevados desviam parte dos investidores para a renda fixa.
“Eu entendo que a ação está muito barata”, disse, sem indicar um preço-alvo. “O que está na nossa mão está sendo feito. Eu vou continuar entregando consistência.”
O legado que Afrange quer deixar
Ao falar sobre seu estilo de gestão, Afrange evita atribuir a recuperação apenas às próprias decisões. “O meu maior asset aqui dentro são as pessoas. Sem dúvida nenhuma”, afirmou. “A gente fez uma reviravolta na empresa, no sentido positivo, muito grande, que não teria sido possível sem o comprometimento das pessoas.”
O executivo diz que a cultura da Veste não deve se limitar às frases escritas nas paredes da companhia.
“Aquilo realmente é o que a gente vive”, afirmou. “O que a gente conseguiu fazer aqui de turnaround está muito ligado à cultura da empresa, de resiliência, de foco e de muita seriedade.”
Afrange também divide o mérito com os executivos responsáveis pelas marcas e pelas demais áreas. “Ninguém faz nada sozinho. E aqui não é diferente”, disse.
Para o CEO, a próxima fase dependerá da capacidade de transformar a recuperação em um modelo duradouro. A Dudalina está no mercado desde 1957. A Individual foi criada em 1987, enquanto BO.BÔ e John John surgiram em 2006.
O legado que pretende deixar não está ligado à permanência de seu nome à frente da companhia.
“A gente nunca teve na Veste uma pessoa à frente das marcas”, afirmou. “É muito pelo contrário. Tem as marcas e aí tem as pessoas por trás que estão dando sustentação para isso.”
Crescer sem depender de liquidações
Uma das principais mudanças promovidas pela Veste foi diminuir a dependência de descontos. No segundo trimestre, 86% das vendas ao consumidor final foram realizadas a preço cheio. Um ano antes, essa participação era de 83%.
“Não é um crescimento a qualquer custo”, afirmou Afrange. “O objetivo é continuar crescendo focado nesse crescimento rentável e sustentável ao longo do tempo.”
A estratégia encontra respaldo em pesquisas sobre construção de marcas. Um estudo publicado pelo Journal of the Academy of Marketing Science associou promoções frequentes a uma pior percepção de qualidade e a um menor valor de marca. A McKinsey também afirma que descontos mal planejados corroem margens e podem enfraquecer a marca.
Afrange diz que a Veste manteve o plano mesmo quando os resultados de uma marca ficaram abaixo do esperado.
BO.BÔ lidera o crescimento
A BO.BÔ foi o principal destaque do portfólio no segundo trimestre. O faturamento bruto da marca cresceu 30,9%, para R$ 46,2 milhões.
Nas lojas abertas havia pelo menos um ano, as vendas avançaram 23%. O indicador, conhecido como same store sales, permite acompanhar o desempenho das unidades existentes sem o efeito das inaugurações.
A receita por metro quadrado subiu 16,1%, para R$ 15,9 mil. O tíquete médio aumentou 5,8%, para R$ 2.776. Segundo Afrange, o desempenho não veio apenas do aumento dos preços. A marca também vendeu mais peças e ampliou a participação dos produtos comercializados sem desconto.
“Mais do que isso, é o nosso foco na venda a preço cheio”, afirmou. “Esse crescimento também está aliado à quantidade de peças vendidas. Não só a um aumento de preço.”
Fátima Stryjer, head da BO.BÔ, diz que a estratégia partiu de uma revisão dos pilares da marca.
“O que a gente realmente trabalhou nela foi muito voltado para os pilares”, afirmou. “Produto, atendimento, experiência do cliente, principalmente, e uma construção muito sólida e consistente do que a BO.BÔ realmente entrega.”
A marca não buscou uma consumidora diferente. A estratégia foi aprofundar a relação com a cliente tradicional da BO.BÔ.
“É uma cliente muito feminina, que tem entendimento de moda, quer sofisticação, qualidade e diferenciação”, disse Fátima.
O posicionamento passou a orientar da coleção ao atendimento nas lojas. “O grande sucesso tem sido essa amarração 360, essa coesão muito forte entre todas as áreas de contato, seja marketing ou produto”, afirmou.
Jeans, alfaiataria e couro estiveram entre as categorias destacadas pela companhia no trimestre. A linha Comfy Affair também ajudou a aumentar o fluxo nas lojas.
Expansão seletiva
A BO.BÔ encerrou junho com 18 lojas próprias, duas a mais do que um ano antes. A Veste prevê inaugurar uma unidade no ParkShopping, em Brasília, e reformar a operação do Shopping Iguatemi Alphaville, na Grande São Paulo.
A loja de Alphaville adotará o conceito utilizado na unidade da Rua Oscar Freire, em São Paulo. Entre as mudanças estão provadores concebidos como salas de atendimento.
Afrange não revela uma meta para o tamanho da rede. As aberturas dependerão da qualidade do ponto comercial e do prazo esperado para recuperar o investimento.
“Nada que seja assim: ‘vou dobrar de tamanho’”, afirmou. “A gente está crescendo de forma bastante sólida, bastante consistente.”
O CEO diz que a empresa avalia com cuidado o retorno de cada projeto. “A gente analisa muito bem o nosso payback e onde colocar o dinheiro do nosso investidor.”
O “aroma da loja” na internet
O canal digital tornou-se outra frente importante para a Veste. As vendas online cresceram 19,6% no segundo trimestre, para R$ 88 milhões.
O comércio eletrônico respondeu por 20% do faturamento bruto da companhia. Os aplicativos das marcas representaram 28,6% das vendas digitais.
Na BO.BÔ, o desafio foi transportar para a internet parte da experiência oferecida nas lojas físicas.
“Na hora que a minha cliente abrir o site, eu quero que ela sinta o aroma da loja”, definiu Afrange. “Obviamente, o aroma não vai, mas ela sente exatamente aquilo que a gente oferece em termos de informação de moda e facilidade na hora do checkout.”
Segundo o executivo, o comércio eletrônico também ajuda as unidades físicas. Parte das consumidoras consulta os produtos online e chega à loja sabendo o que pretende experimentar.
“O digital também acaba sendo uma grande vitrine”, disse. “A gente tem um canal que fortalece o outro.”
Esse efeito aparece em pesquisas do varejo. Um estudo do International Council of Shopping Centers analisou as transações de 69 varejistas nos Estados Unidos. No setor de vestuário, a abertura de uma loja física foi acompanhada por um crescimento de 11,6% nas vendas online daquela região. O fechamento de uma unidade coincidiu com uma queda de 19,4%.
“Omnicanalidade virou uma palavra até meio banalizada, assim como experiência de loja”, afirmou Afrange. “Mas são mantras dos quais a gente não se desgruda.”
Le Lis ainda tem espaço para avançar
Apesar do crescimento da BO.BÔ, a Le Lis continua sendo a maior marca da Veste. Ela respondeu por aproximadamente 55% do faturamento bruto da companhia no segundo trimestre.
As vendas da marca aumentaram 11,5%, para R$ 237,2 milhões. A Le Lis encerrou junho com 75 lojas próprias.
“A Le Lis também tem um caminho importante de crescimento pela frente”, afirmou Afrange. “Ela é uma marca muito mais abrangente e atende a mulher em todas as ocasiões de uso.”
A expansão deverá combinar lojas físicas, comércio eletrônico e vendas para multimarcas. Embora Le Lis e BO.BÔ tenham maior peso no varejo direto ao consumidor, ambas também operam no atacado.
No primeiro trimestre, a Veste abriu simultaneamente lojas de Le Lis, BO.BÔ, Dudalina e John John no MorumbiShopping, em São Paulo.
Segundo Afrange, a unidade da Le Lis já ocupa a terceira posição em faturamento entre as lojas da marca.
“Foi assim, cirúrgico”, afirmou. “Fazer a escolha muito certa de onde você vai colocar o dinheiro acaba trazendo um retorno mais consistente para o acionista.”
Franquias avançam com Dudalina e John John
A Veste pretende ampliar sua rede de franquias, mas não levará o modelo a todas as marcas. A expansão está concentrada na Dudalina e começa agora na John John.
A companhia encerrou o segundo trimestre com 23 franquias. Um ano antes, eram 14. A rede total somava 193 lojas. Desse total, 160 eram unidades próprias das marcas e dez eram outlets.
Afrange afirma que a empresa passou cerca de três anos reestruturando a área de franquias. “A gente já era franqueador, mas o modelo precisava de ajustes”, afirmou. “Fizemos esses ajustes durante algum tempo.”
Segundo o CEO, a Dudalina foi escolhida para iniciar a expansão por ter produtos mais clássicos e depender menos de liquidações.
“É um modelo mais replicável, porque não tem tanta liquidação”, afirmou. “O produto é mais clássico, então você tem uma previsibilidade melhor, inclusive para o franqueado.”
A John John será a segunda marca a avançar por esse canal. Afrange não vê, neste momento, o mesmo potencial para Le Lis, BO.BÔ e Individual.
“Por enquanto, a gente está trabalhando com a expansão via franquias em Dudalina”, disse. “John John a gente começa agora.”
Dudalina revê lojas e posicionamento
O faturamento bruto da Dudalina cresceu 7,4% no segundo trimestre, para R$ 64,2 milhões. O avanço foi menor do que o observado na Le Lis e na BO.BÔ.
Afrange afirma, porém, que a marca manteve a rentabilidade. A Veste não divulga a margem bruta separada de cada negócio.
“A Dudalina vem apresentando também um crescimento”, disse. “Foi um crescimento mais tímido quando você olha em relação às outras, mas ela também teve bastante consistência na rentabilidade.”
As franquias recém-abertas ainda estão em processo de maturação. A Veste também integra os dados de relacionamento com clientes dos franqueados à rede própria.
“A gente entende que a operação está sendo muito boa para o franqueado, que é o que nos interessa”, afirmou. “Sendo boa para eles, consequentemente será bom para nós.”
A companhia também adotou o slogan “Mostre Sua Marca” e reviu o conceito das lojas e dos produtos da Dudalina.
John John aceita vender menos para recuperar margem
A John John está em uma etapa anterior do reposicionamento. O faturamento bruto caiu 1,8% no segundo trimestre, para R$ 45,8 milhões. As vendas nas mesmas lojas recuaram 2,6%. No acumulado do primeiro semestre, o indicador avançou 0,3%.
Afrange afirma que a John John foi a última marca a passar pela revisão estratégica. O foco voltou a ser o jeans, tanto nas coleções femininas quanto nas masculinas. “A gente pegou a estratégia de voltá-la para o core dela, que é jeans”, disse.
Em abril e maio, as vendas nas mesmas lojas da John John cresceram 7,2%. O indicador perdeu força em junho, mês marcado pela Copa do Mundo e pelas liquidações. O executivo atribui parte da queda à redução proposital dos descontos. A companhia aceitou vender menos para reduzir as sobras de coleção e recuperar a rentabilidade.
“A questão da liquidação foi proposital, porque a gente diminuiu, de fato, a quantidade de sobra para poder vender mais a preço cheio”, afirmou.
A melhora da margem citada por Afrange não pode ser verificada separadamente nos demonstrativos, porque a companhia não abre esse indicador por marca.
“É um momento de ajuste, como as outras também passaram por isso”, disse. “Em breve, a gente deve ver a inversão dessa queda para um crescimento com essa margem bruta maior.”
Individual enfrenta retração no atacado
A Individual registrou o pior desempenho do portfólio no segundo trimestre. O faturamento bruto caiu 17,8%, para R$ 13,6 milhões. Diferentemente das outras marcas, a Individual opera integralmente no mercado B2B, com vendas para lojistas multimarcas.
Segundo Afrange, a queda da receita foi acompanhada por uma melhora da margem bruta. Esse dado também não é divulgado separadamente pela Veste.
“A Individual, que é 100% B2B, também teve uma retração em vendas, mas teve um aumento de rentabilidade na margem bruta”, afirmou.
O CEO diz que a empresa está preparada para voltar a crescer no atacado. “São momentos diferentes das marcas, mas todas elas com bastante relevância dentro do portfólio.”
Juros altos colocam resiliência à prova
Afrange considera que o público de maior renda atendido pela Veste é mais resistente às oscilações da economia.
“O nosso cliente é um pouco mais resiliente a essas oscilações macroeconômicas”, afirmou. “Obviamente, é importante que o país esteja num momento bom, porque todo mundo acaba se beneficiando disso.”
Essa resiliência tem sido testada. O varejo brasileiro encerrou o primeiro semestre com 986 empresas em recuperação judicial, segundo levantamento da RGF. O número cresceu 20,4% em 12 meses. Em agosto, o Grupo Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial e informou uma dívida de R$ 17,3 bilhões.
Mesmo após o corte de setembro, a Selic permanece em 13,75% ao ano. Os juros elevados encarecem o crédito e mantêm a renda fixa atraente para os investidores.
Estudos sobre o mercado de luxo dão respaldo parcial à avaliação de Afrange. Em uma análise sobre a desaceleração do setor na China, a Bain concluiu que os clientes de maior valor foram mais resistentes do que o público aspiracional.
A consultoria também identificou maior cautela entre os consumidores ricos. O estudo trata da China e não pode ser aplicado diretamente ao mercado brasileiro, mas mostra que a renda elevada não garante crescimento a uma marca premium.
Afrange reconhece esse limite. “Eu seria louco de falar para você que não estamos preocupados”, afirmou. “Não é uma questão de preocupação, é uma questão de atenção e muito critério na administração das nossas despesas.”
