No início de novembro, a Starbucks anunciou que seu negócio de delivery de café rendeu US$ 1 bilhão (R$ 5,36 bilhões na cotação atual). Sim, isso está correto, US$ 1 bilhão. Com um “b” mesmo.
E o mais impressionante ainda: em seu trimestre mais recente, a Starbucks também anunciou que o referido negócio de entrega da bebida cresceu quase 30%.
Alguns podem estar pensando: “Ok, isso é interessante, mas qual é o grande lance?”. O fato é que a implicação dessa estatística vai muito além desse rede de cafeterias apenas vender a bebida.
O mito da experiência
Por anos, especialistas proclamaram que o varejo é fundamentalmente sobre a experiência do cliente. Ele é o terceiro lugar, o ponto de encontro da comunidade, o momento digno de postar no Instagram. E nenhuma empresa foi colocada no pedestal do terceiro lugar mais do que a Starbucks. Por sinal, a Starbucks é justamente a grande razão pela existência do termo “terceiro lugar”.
O americano Howard Schultz, fundador da empresa, construiu um império com a ideia de que a Starbucks jamais fosse apenas sobre vender café. Era sobre vender uma experiência, aquele lugar entre a casa e o trabalho onde o cliente poderia sentir que pertencia. E por um longo tempo, essa ideia funcionou de maneira brilhante.
Consumidor da Starbucks está comprando mais sem sair de casaEntão, por algum motivo, por conta dos pedidos por celular, por conta da pandemia, da mudança demográfica, algo mudou, porque, agora, como mostra o US$ 1 bilhão em pedidos de café por meio de entrega, há uma grande parcela de clientes da Starbucks que potencialmente não se importam com a sua experiência de cafeteria.Para colocar US$ 1 bilhão em perspectiva, a receita anual total mundial da Starbucks no ano fiscal de 2025 foi de cerca de US$ 37 bilhões (R$ 198,2 bilhões), portanto, a entrega não é insignificante, particularmente nos EUA.
Além disso, quando o crescimento de vendas em lojas comparáveis da Starbucks nos EUA ficou estável no último trimestre, o crescimento de 30% na entrega também apresenta uma mudança fundamental na forma como as pessoas desejam interagir com a marca.
O alerta de um bilhão de dólares
Posto tudo isso, o anúncio de US$ 1 bilhão em entregas deve servir como um alerta para a estratégia de recuperação do CEO Brian Niccol.
Até o momento, Niccol tem estado na linha de frente sobre seus planos e esforços para revigorar a atmosfera da Starbucks de ser o terceiro lugar para o seu público. Niccol trouxe de volta elementos como o condiment bar, estabeleceu metas para que os pedidos de café ficassem prontos em quatro minutos ou menos, exigiu novos padrões de uniforme e também introduziu canecas de cerâmica na operação da Starbucks.
A marca chegou ao ponto de anunciar uma nova “cafeteria do futuro” sob a gestão de Niccol, enquanto também anunciava planos em julho passado para fechar todas as suas lojas remanescentes de pedido por celular e apenas retirada nos EUA.
No entanto, com 30% de todas as transações já sendo feitas por meio do aplicativo móvel da Starbucks, combinado com outro bilhão de dólares ou mais em entregas, é razoável supor que revigorar a experiência do terceiro lugar provavelmente não será suficiente para endireitar a situação na Starbucks, visto que, a cada dia que passa, mais e mais pessoas preferem simplesmente pegar o café e seguir caminho.
Ou, dito de outra forma, o nostálgico modelo de negócios do passado da Starbucks já se foi e não é provável que retorne tão cedo.
O futuro do dark café
Tudo isso levanta a questão: o que Niccol e a Starbucks devem fazer? Bem, se ainda não o fizeram, Niccol e a Starbucks podem em breve descobrir que fechar suas lojas de retirada apenas via pedido por celular pode não ter sido a decisão mais sensata.
Dado a dinâmica em jogo aqui, algum tipo de “dark café” ou “ghost café”, no qual tudo é automatizado para velocidade e eficiência, provavelmente precisa fazer parte da equação.
Caso contrário, não importa quantas atualizações as cafeterias recebam em suas canecas e decoração, os clientes na loja ainda precisarão batalhar com uma quantidade cada vez maior de pedidos por aplicativo ou, pior, com motoristas de entrega de terceiros enquanto eles empurram e se cotovelam para pegar seus lattes.
Claro, talvez a encarnação anterior das lojas de apenas retirada não estivesse correta, mas certamente uma nova versão delas precisa voltar e ser também divulgada ao público. Um novo protótipo stand-alone, com lançamento previsto para 2026, resolverá o problema?
É possível apenas esperar, porque a Starbucks precisa começar a pensar em uma estratégia bifurcada, com alguns locais otimizados para o público que senta e bebe, enquanto outros locais são otimizados para o cumprimento de pedidos (fulfillment).
Parece que a demanda por um formato de dark cafe ou similar está presente, e pode ser o caso de que as tentativas agora encerradas da Starbucks não foram executadas e divulgadas ao público tão bem quanto precisavam.
A realidade omnichannel
O que é mais intrigante sobre o enigma da Starbucks é que o varejo hoje em dia nunca é uma coisa ou outra. Essa é a nuance aqui que é importante compreender. Duas coisas podem ser verdadeiras ao mesmo tempo, por exemplo, o desejo do cliente por uma ótima experiência na loja e por uma ótima experiência digital-first (digital em primeiro, na tradução livre).
É disso que se trata o varejo omnichannel.
Ainda existem pessoas que querem se sentar em uma Starbucks, trabalhar em seus laptops e encontrar amigos para tomar café. Essas pessoas não vão desaparecer. Mas também não são mais o mercado inteiro, nem todos os mercados são mutuamente exclusivos.
Por exemplo, um cliente pode ser ambos um amante do café na loja e um fanático por pedidos por aplicatido de celular. A beleza do omnichannel é que o cliente decide o que deseja ser em qualquer dia da semana, e não a Starbucks. A Starbucks é a facilitadora.
As lojas que estão cheias de pessoas esperando por pedidos de retirada móvel e motoristas de entrega? Essas lojas estão apontando algo. Elas apresentam que a infraestrutura atual não consegue lidar bem com as duas experiências.
Portanto, a resposta não é escolher uma ou outra. A resposta é construir infraestrutura separada ou redesenhada para as necessidades variadas.
A armadilha da intencionalidade
Finalmente, há uma lente muito maior através da qual ver tudo o que surgiu do anúncio da Starbucks na semana anterior. Tudo se resume à ideia de intencionalidade versus reatividade.
No momento, a maioria dos varejistas ainda está em modo reativo. Eles adicionam entrega porque todos os outros a têm. Eles melhoram seus aplicativos porque os clientes reclamam. Eles investem em automação porque os custos de mão de obra estão subindo.
Mas os melhores dos melhores varejistas? Os varejistas intencionais? Eles estão se perguntando: “O que meus clientes realmente querem daqui a cinco anos? Que tendências estão emergindo nas quais preciso apostar hoje? E a empresa está disposta a canibalizar seu modelo de negócios existente para construir o modelo de negócios do futuro?”
Essas são as perguntas difíceis, realmente difíceis. Porque respondê-las exige admitir que talvez os conceitos sobre os quais o indivíduo construiu sua carreira, por exemplo, as belas lojas, as experiências cuidadosamente selecionadas, possam não ser o que os clientes querem mais.
Por que isso importa além do café
As estatísticas de entrega da Starbucks são emblemáticas de uma mudança fundamental no comportamento do consumidor que está afetando todas as categorias de varejo.
A Starbucks está sentindo um impacto desproporcional porque a empresa foi a primeira a mergulhar de cabeça na inovação de pedidos pelo celular, e esse mesmo impacto começará a atingir outros segmentos da indústria também, se já não o fez.
Veja o setor de supermercados. Exatamente a mesma dinâmica está em jogo. Os supermercados tradicionais estão perdendo clientes mais jovens para o Walmart não apenas por causa do preço, mas porque esse tipo de varejista descobriu como oferecer conveniência em escala.
Veja o vestuário. As lojas que estão prosperando não são necessariamente aquelas com a melhor experiência na loja. São aquelas que descobriram o omnichannel contínuo, devoluções fáceis e cumprimento rápido.
O padrão é consistente em todas as categorias. Os consumidores estão cada vez mais dispostos a trocar “experiência” por conveniência, velocidade e valor no mundo de “escolha sua própria aventura” do comércio habilitado para dispositivos móveis.
A realidade do investimento
A estratégia de Brian Niccol na Starbucks de mirar em operações de loja e satisfação dos funcionários é o ponto de partida correto. Não é possível consertar uma fundação quebrada. Mas é apenas o ponto de partida.
A empresa está caminhando para um mundo onde “Starbucks” significa coisas diferentes em contextos diferentes. Em alguns bairros, ainda será aquele terceiro lugar que Howard Schultz imaginou. Em outros locais, será um centro de cumprimento de pedidos que por acaso tem o logotipo da Starbucks.
E isso está correto. Isso é bom. Porque isso significa que a Starbucks está finalmente combinando seu modelo operacional com o que os clientes realmente querem, em vez do que a empresa gostaria que eles quisessem.
A experiência da cafeteria não está morta. Apenas não é o que impulsiona 100% o negócio mais. O vício é o que impulsiona o negócio. O produto é o que impulsiona o negócio. A conveniência omnichannel é o que impulsiona o negócio.
O negócio de entrega de US$ 1,0 bilhão da Starbucks, portanto, não deve ser visto por ninguém como um fato financeiro divertido ou uma boa informação bônus, ou como uma ressaca da pandemia que vai desaparecer.
É um vislumbre do futuro do varejo, um futuro onde a conveniência supera a experiência, onde a infraestrutura de cumprimento de pedidos é tão importante e possivelmente mais do que o design da loja, e onde os varejistas que se adaptarem mais rapidamente serão aqueles que sobreviverão.
E, talvez, a recente venda de uma grande parte de sua participação na China pela Starbucks dará a Brian Niccol o capital de que ele precisa para nos fazer sentir nostalgia da Starbucks novamente um dia. Não a Starbucks do passado, mas a Starbucks do futuro.
