5 dicas para gerenciar conflitos no local de trabalho

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Mediação implica mais em conciliar os interesses do que defender os seus próprios

Conflitos no ambiente de trabalho são inevitáveis para a maioria dos líderes. Quando não são bem administradas, disputas podem desgastar rapidamente o moral, impactar a produtividade e até levar a uma maior hostilidade. Ainda assim, muitos gestores acreditam ser especialistas em negociações graças à prática obtida ao longo do tempo. Contudo, negociar muito não é o mesmo que negociar bem.

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Alguns superiores pensam que o segredo para ser um bom negociador é simplesmente a capacidade de defender seus próprios interesses até que uma “vitória” seja alcançada – quase sempre ao forçar seu oponente a aceitar algo de menor valor. Mas quando as negociações são entre ganhar ou perder, elas frequentemente se quebram. Contudo, há um modelo muito melhor para ser seguido: o de um mediador.

Mediação implica mais em conciliar os interesses do que defender os seus próprios. Ao aplicar os princípios de um mediador, é mais provável que os líderes obtenham um resultado satisfatório que agrade a ambos os lados. Aqueles que aprendem como aplicar a mentalidade de um mediador nos conflitos que surgem ao seu redor não apenas terão melhores habilidades de negociação, mas também serão capazes de agir com mais neutralidade. Como resultado, eles serão mais confiáveis ​​para resolver disputas dentro de suas organizações.

Qual é o problema?

Primeiro, é importante estar ciente das barreiras comuns que impedem resoluções satisfatórias de conflitos. Os quatro grandes obstáculos para resolver disputas no ambiente de trabalho são:

1. Diferentes percepções. Cada uma das partes pode ter uma diferente visão sobre os assuntos que estão sendo negociados, desde os fatos básicos até as questões financeiras, o equilíbrio de poderes e os prováveis ​​resultados e riscos. Um elemento importante – que muitas vezes é percebido de maneira diferente – é a questão da justiça. Por essa razão, negociar um resultado que parece justo para ambos os lados pode ser mais importante que ele em si;

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2. Viés cognitivo. Por exemplo, a aversão à perda (as pessoas preferem evitá-las para adquirir ganhos equivalentes e, como tal, recusam a ceder além das expectativas geradas), excesso de confiança em seus próprios argumentos e esperanças irrealistas sobre o que pode ser alcançado, entre muitos outros;

3. Emoções. Raiva, frustração, inveja ou culpa – as emoções têm parte nas negociações. Em vez de ignorá-las ou encará-las como uma distração vergonhosa, um negociador emocionalmente inteligente reconhecerá seus estados emocionais, assim como os das outras pessoas. Isso minimizará seu efeito disruptivo, ao mesmo tempo em que fornece insights para resultados mais satisfatórios emocionalmente;

4. Barreiras estratégicas. Fundamentalmente, há duas formas de ver uma negociação: como uma simples relação de ganho-perda, na qual um lado ganha à custa do outro, ou como um processo de ganho-ganho, em que cada parte cria opções criativas em busca de benefícios mútuos. A primeira visão estabelece uma barreira automática: sua única preocupação é obter o máximo para você e não ser aquele que perde. No fim, alguém se sentirá menos satisfeito com o resultado – supondo que a negociação não desmorone completamente antes disso. Outra barreira estratégica pode acontecer quando os interesses do negociador e da pessoa ou organização representada não estejam alinhados. Novamente, se o negociador busca desejos pessoais que não são o melhor para a empresa, o resultado será insatisfatório.

Mas como superar esses obstáculos?

Veja, na galeria de fotos abaixo, 5 dicas para gerenciar conflitos no local de trabalho:

  • Escutar ativamente

    Essa é uma característica fundamental. Mas simplesmente acenar com a cabeça não é o suficiente. Escutar ativamente significa mostrar um interesse real no que a outra pessoa está dizendo e parafrasear pontos-chave para mostrar que entendeu. Quer dizer que você não vai interromper, não será excessivamente crítico, não questionará os argumentos dos outros, não dará um conselho não solicitado e não julgará. Ouvir ativamente e com empatia gera confiança, apreciação das posições de cada um e identificação de interesses compartilhados.

  • Reformulação

    Levar em conta diferentes pontos de vista torna mais fácil para as partes mudarem suas posições em questões específicas. O foco, neste ponto, é afastar as pessoas de posições fixas e orientá-las para áreas comuns de interesse. Isso não é fácil e inclui:

    – Fazer perguntas para abrir novos caminhos que valem a pena ser explorados;

    – Redirecionar comentários negativos e mudar a conversa de problemas para oportunidades;

    – Reformular frases vagas em termos precisos;

    – Sintetizar pontos em comum;

    – Simplificar argumentos complexos;

    – Evitar declarações categóricas;

    – Em vez de jogar o jogo da culpa, a reformulação se concentra em encontrar soluções. Olhe para o futuro, não para o passado.

  • Identifique interesses

    As partes raramente estão dispostas a divulgar seus interesses para o outro lado. Os mediadores, em virtude de sua posição neutra, podem ajudar a desvendar os interesses de ambos e, então, convencer cada um deles a pensar sobre o que querem a partir do ponto de vista do outro. Para fazer isso, você precisa saber o suficiente para perguntar, envolver-se na escuta ativa (mencionada acima) e buscar linhas alternativas de investigação. Será melhor se isso for feito em um ambiente livre de pressão.

  • Avaliação

    Quando os participantes estão muito próximos do processo, eles podem perder a noção do cenário geral. Por esse motivo, outra habilidade essencial na mediação é ser capaz de se afastar e avaliar os prós e contras de se chegar a um acordo versus abandonar a negociação. Ao ter uma avaliação realista da situação de uma perspectiva mais ampla e externa, os participantes obtêm uma apreciação mais completa dos riscos, o que ajudará na busca de soluções.

  • Otimismo e persistência

    Otimismo e persistência são duas características vitais dos mediadores. Da mesma forma, um líder deve manter uma perspectiva otimista (mais fácil de dizer do que de fazer) e destacar o progresso alcançado, em vez das diferenças a serem superadas. Eles também devem manter os canais de comunicação abertos, estar determinados a chegar a um acordo e incentivar todos os envolvidos a adotarem uma mentalidade positiva semelhante.

    Enquanto muitas empresas terceirizam esta função para um provedor externo (o que pode fazer sentido sob certas circunstâncias), os líderes que são capazes de fazer parte do trabalho podem ajudar a antecipar alguns conflitos – ou pelo menos a melhorar os relacionamentos. Mesmo quando os acordos nem sempre podem ser alcançados, os gestores, como mediadores, ainda trabalharão para superar os impasses e priorizar os relacionamentos com base na confiança, compreensão mútua e interesses comuns.

Escutar ativamente

Essa é uma característica fundamental. Mas simplesmente acenar com a cabeça não é o suficiente. Escutar ativamente significa mostrar um interesse real no que a outra pessoa está dizendo e parafrasear pontos-chave para mostrar que entendeu. Quer dizer que você não vai interromper, não será excessivamente crítico, não questionará os argumentos dos outros, não dará um conselho não solicitado e não julgará. Ouvir ativamente e com empatia gera confiança, apreciação das posições de cada um e identificação de interesses compartilhados.

 


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