Crescer na hierarquia corporativa e assumir times cada vez maiores deixou de ser o objetivo de muitos profissionais por uma série de razões. Na Lovable, startup de desenvolvimento de aplicativos movida por IA, Elena Verna, líder de crescimento da empresa, recentemente abriu mão do seu cargo de gestão para voltar a atuar como colaboradora individual.
A executiva conseguiu concluir sozinha um projeto que antes exigiria um gerente de produto, um designer e uma equipe de engenharia trabalhando ao longo de pelo menos uma semana. Ela fez tudo em poucas horas.
Isso faz parte de uma tendência mais ampla que aponta como o desenho organizacional deve evoluir em um cenário em que a IA elimina os custos de coordenação que tornaram a gestão necessária em primeiro lugar.
O que é o High Impact Individual Contributor?
Esse novo perfil tem sido chamado de High-Impact Individual Contributor, ou HI-C: um profissional sênior sem subordinados diretos, capaz de conduzir um projeto da hipótese inicial até um resultado mensurável de negócio, de ponta a ponta e de forma independente. Um colaborador individual tradicional é responsável apenas por uma parte do fluxo de trabalho; já um HI-C assume o processo inteiro.
A tese de investimento por trás disso
O mercado de venture capital vem acompanhando essa mudança estrutural há dois anos. Em março de 2026, Julien Bek, sócio da Sequoia Capital, publicou o texto “Services: The New Software” (Serviços: o novo software), argumentando que, para cada dólar gasto em software, seis são destinados a serviços – e que a próxima empresa trilionária venderá resultados, não ferramentas.
O desdobramento implícito dessa tese é que o mecanismo mais eficiente para entregar esses resultados não são as camadas de coordenação e gestão, mas pequenos times formados por profissionais altamente alavancados pela IA.
Os números sustentam essa aposta. Em 2025, startups de IA captaram 61% de todo o venture capital global, totalizando US$ 258,7 bilhões, segundo uma análise da OCDE com dados da Preqin. Entre os investimentos em estágio inicial, o relatório 2025 State of Startups, da Carta, destacou estruturas enxutas como uma característica central das empresas nativas de IA que alcançam valuations elevados.
A Kleiner Perkins lançou um fundo de US$ 3,5 bilhões dedicado à IA em 2026, focado explicitamente em empresas em que a IA é o motor operacional, e não apenas o produto. A Gradient Ventures, braço de IA do Google, fechou seu quinto fundo seed em março de 2026, com US$ 220 milhões e a mesma estratégia.
O padrão entre os principais fundos é consistente: o capital está fluindo para organizações que descobriram como gerar resultados desproporcionais com equipes pequenas e altamente qualificadas.
O que os dados mostram de fato
Um levantamento da organização de pesquisa METR, realizado em 2026 com profissionais técnicos, mostrou que o participante mediano estima que a IA dobrou o valor gerado pelo seu trabalho em relação a março de 2025 — e acredita que esse impacto poderá chegar a 2,5 vezes até 2027.
Pesquisas das universidades Stanford e Wharton sobre colaboração entre humanos e IA mostraram que a tecnologia pode ser responsável por entre 20% e 60% da variação na produtividade individual. Já no nível das equipes, esse impacto adicional cai para apenas 2% a 4%.
É justamente nessa diferença que está a oportunidade organizacional descrita pela executiva da Lovable: A IA potencializa significativamente o desempenho individual, mas gera ganhos muito mais modestos em grupos.
O organograma baseado em coordenação, cadeias de aprovação e controle de informação foi criado para um mundo em que construir algo era lento e caro. Segundo Verna, quando se torna mais barato testar uma ideia do que debatê-la, a camada de aprovação deixa de funcionar como gestão de risco e passa a ser um fator de lentidão.
O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, acrescenta outro dado a essa discussão: o engajamento de gestores caiu nove pontos desde 2022, com a queda mais acentuada ocorrendo entre 2024 e 2025.
Historicamente, os líderes apresentavam índices de engajamento significativamente superiores aos dos colaboradores individuais. Agora, quem está executando o trabalho parece mais engajado do que quem coordena.
Inteligência média é justamente o ponto
Verna utiliza uma ideia do executivo de produtos Ravi Mehta – ex-Microsoft, TripAdvisor e Tinder – que ajuda a separar realidade de hype: a IA representa uma inteligência mediana – não algo extraordinário, inovador ou diferenciado.
Ela é automaticamente competente em design, marketing, programação e redação em um nível profissional mediano.
O ponto não é que a IA produza um trabalho excepcional. O ponto é que um profissional sênior que já opera acima da média em sua área principal agora consegue assumir funções adjacentes sozinho, com qualidade suficiente, sem depender de outras equipes ou enfrentar longas cadeias de aprovação.
A IA não torna as pessoas mais inteligentes. Ela remove a fricção organizacional que impedia pessoas inteligentes de agir na velocidade que sua capacidade de julgamento permitia.
O que fundadores e investidores devem fazer com isso
Para fundadores, o modelo HI-C traz duas implicações imediatas. A primeira é que contratar líderes seniores para cargos de colaborador individual deixou de ser um rebaixamento e passou a ser uma estratégia viável de atração de talentos.
Verna conta que, na Lovable, essa proposta funciona: alguns candidatos com histórico em cargos de VP preferem esse formato, desde que a remuneração reflita o impacto gerado (e não o número de pessoas gerenciadas). A alavanca está na estrutura de remuneração: pagar por resultado, não pela posição no organograma.
A segunda implicação é que o maior obstáculo para o desempenho de um HI-C é o acesso à informação. Um profissional sênior operando com as mesmas limitações de contexto de um funcionário júnior não consegue atuar com escopo equivalente ao de um diretor.
As empresas que estão conseguindo fazer esse modelo funcionar, principalmente startups nativas de IA, ainda não construíram burocracias internas.
Organizações tradicionais que tentarem adaptar esse formato provavelmente enfrentarão resistência justamente no ponto em que gestores intermediários controlam o fluxo de informação, porque esse controle é parte do que justifica sua existência.
Para investidores, o indicador mais importante a acompanhar é a receita por funcionário nas startups em estágio inicial de 2025 e 2026. Se a tese do HI-C estiver correta, empresas que recrutam profissionais seniores para funções de colaborador individual e cultivam uma cultura de informação aberta devem apresentar uma produtividade significativamente maior por funcionário do que concorrentes estruturadas com camadas tradicionais de gestão.
O prêmio associado à gestão, que impulsionou toda uma geração de carreiras e era medido pelo número de subordinados e pela posição no organograma, está perdendo sua justificativa estrutural.
O modelo pode se mostrar mais difícil de sustentar em grandes empresas, onde compliance, coordenação entre áreas, treinamento e redundância operacional ainda exigem múltiplas camadas de gestão.
*Josipa Majic Predin é colaboradora da Forbes USA. Ela é uma empreendedora serial de tecnologia com mais de 10 anos de experiência na construção de negócios escaláveis, além de professora na Universidade de Zagreb e mentora.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
