Algumas das conversas mais úteis sobre trabalho acontecem com pessoas que, na verdade, não podem ajudá-lo a realizá-lo.
Elas não fazem parte da sua equipe. Não respondem ao seu chefe, não entendem todas as siglas nem conhecem a história por trás do projeto que consumiu sua semana. Podem trabalhar em outra organização ou em uma profissão completamente diferente. Ainda assim, quando você descreve o cliente difícil, a reunião política ou a decisão que está carregando há três dias, elas entendem quase imediatamente.
Talvez sejam outro executivo, um acadêmico ou um advogado. Os detalhes de seus trabalhos são diferentes, mas as pressões são estranhamente familiares. Eles sabem como é tomar decisões sem ter todas as informações, administrar expectativas conflitantes, lidar com personalidades difíceis e, ocasionalmente, se perguntar se todo mundo acha tudo isso mais fácil do que eles.
Tendemos a pensar nas relações profissionais de acordo com sua utilidade. Quem pode me aconselhar? Quem pode me apresentar a alguém? Quem sabe mais sobre esse problema do que eu? Mas existe outro tipo de relação que pode ser igualmente valioso. Às vezes, você precisa de pessoas que entendam a pressão sem estar perto o suficiente para fazer parte dela.
A melhor pessoa para conversar sobre seu trabalho pode, ocasionalmente, ser alguém que não sabe quase nada sobre o que você faz.
A Distância Pode Tornar Alguém Mais Útil, Não Menos
Quando algo dá errado no trabalho, a pessoa mais óbvia para procurar geralmente é alguém próximo. Um colega entende as personalidades envolvidas, conhece o histórico da organização e consegue compreender por que um e-mail aparentemente trivial de repente se tornou extremamente importante. Esse contexto é útil. Mas também pode ser uma desvantagem.
Pessoas que estão dentro do mesmo sistema frequentemente compartilham as mesmas premissas. Elas sabem que determinado executivo é “sempre assim”, que certo processo supostamente não pode ser alterado ou que questionar uma prática estabelecida há muito tempo seria politicamente difícil. Por isso, seus conselhos podem acabar limitados pelo mesmo ambiente que criou o problema.
Alguém de fora desse ambiente enxerga algo diferente. Não sabe quais premissas deveria aceitar.
Pesquisas sobre redes sociais há muito sugerem que relações que conectam pessoas de diferentes grupos podem proporcionar acesso a informações e perspectivas novas. Frequentemente pensamos nessas “conexões de ligação” como úteis para inovação ou oportunidades de carreira, mas elas também podem mudar a forma como interpretamos problemas cotidianos. Uma pessoa de fora pode fazer a pergunta constrangedoramente simples que ninguém dentro da empresa pensou em fazer, porque todos já haviam deixado de perceber a premissa por trás dela. Eles podem não entender o seu trabalho. E é exatamente por isso que a conversa pode ajudar.
Compartilhar a Pressão Importa Mais do Que Compartilhar a Expertise
Existe uma diferença entre entender o trabalho de alguém e entender o que esse trabalho faz a pessoa sentir.
Um cirurgião e um CEO têm conhecimentos técnicos muito diferentes, mas ambos podem compreender a responsabilidade de tomar decisões com consequências sérias. Um acadêmico e um empreendedor podem saber pouco sobre o trabalho diário um do outro, mas reconhecer a experiência peculiar de serem avaliados por resultados que podem levar anos para aparecer.
Um advogado e um executivo sênior podem compartilhar pouquíssimo vocabulário profissional e, ainda assim, entender o que significa manter a calma quando todos esperam uma resposta.
Isso cria um tipo incomum de empatia. Você não precisa passar 20 minutos explicando por que algo é estressante antes de falar sobre o problema em si.
Pesquisas sobre apoio social mostram repetidamente que os relacionamentos podem reduzir os efeitos do estresse, especialmente quando as pessoas se sentem compreendidas e capazes de falar sobre experiências difíceis sem serem julgadas. É importante destacar que um apoio útil nem sempre significa receber soluções. Às vezes, o benefício está em conseguir compreender uma experiência ao lado de alguém que reconhece seu impacto emocional.
Essa distinção é importante porque profissionais seniores frequentemente têm muitas pessoas dispostas a lhes dar conselhos. O que eles têm menos são pessoas com quem possam simplesmente pensar em voz alta.
Nem todo dia difícil precisa de uma estratégia. Às vezes, precisa de um jantar.
O Tempo Livre É Mais Produtivo do Que Parece
É aqui que a ideia se torna um pouco contraintuitiva. Tendemos a separar o desenvolvimento profissional do tempo livre. Networking acontece em conferências. O aprendizado acontece em cursos. O coaching acontece em sessões agendadas. Jantar, tomar café, caminhar ou passar uma tarde com amigos pertence a uma categoria completamente diferente. O cérebro respeita menos essas categorias.
Pesquisas sobre o distanciamento psicológico do trabalho sugerem que realmente se afastar das demandas profissionais durante o tempo livre está associado a maior bem-estar e recuperação. Outros estudos sobre incubação mostram que se afastar de um problema pode, às vezes, melhorar o pensamento criativo posteriormente, especialmente quando a atenção teve espaço para se voltar a outras coisas.
Quem já resolveu um problema de trabalho durante o banho entende o princípio.
Uma conversa descontraída com alguém que entende a pressão profissional, mas não está envolvido no seu problema específico, cria um interessante meio-termo. Você está longe o suficiente do trabalho para relaxar, mas perto o suficiente dele para que uma ideia surja naturalmente. Ninguém abriu um laptop ou anunciou uma sessão de brainstorming. Vocês estão simplesmente conversando.
Então, alguém diz algo que muda a forma como você enxerga o problema.
A ironia é que tentar resolver o trabalho de maneira menos deliberada pode, ocasionalmente, nos tornar melhores em solucioná-lo.
Sua Melhor Rede Profissional Pode Não Parecer Profissional
Executivos são constantemente incentivados a construir redes de contatos, mas a linguagem do networking faz os relacionamentos parecerem surpreendentemente transacionais. Colecionamos contatos, cultivamos conexões e pensamos em quem poderá ser útil no futuro.
Talvez algumas das relações mais valiosas resistam a essa lógica.
Existe valor em ter por perto pessoas cujas carreiras sejam suficientemente diferentes para que vocês continuem curiosos uns sobre os outros, mas suficientemente semelhantes em relação às pressões para que nenhum dos dois precise demonstrar competência o tempo todo. Vocês podem conversar seriamente sobre trabalho por 20 minutos e passar as duas horas seguintes falando sobre absolutamente qualquer outra coisa.
Pesquisas sobre amizade e pertencimento associam consistentemente relacionamentos sociais fortes à resiliência e ao bem-estar. No trabalho, poderíamos acrescentar outro benefício: perspectiva. Passar tempo com pessoas fora da nossa bolha profissional imediata nos lembra que a crise que consumiu a tarde de terça-feira raramente representa a totalidade de nossas vidas.
Essa perspectiva se torna mais difícil de manter à medida que as carreiras avançam. Quanto mais responsabilidade as pessoas assumem, mais seus mundos sociais e profissionais podem começar a se sobrepor. Colegas se tornam amigos, eventos do setor se transformam em ocasiões sociais e até os momentos de relaxamento acontecem com pessoas que, eventualmente, começam a falar sobre trabalho.
Não há nada inerentemente errado nisso. Mas existe algo valioso em relacionamentos que ficam um pouco fora dessa engrenagem.
Pessoas que entendem por que sua semana foi difícil sem precisar conhecer o organograma. Pessoas que podem desafiar seu pensamento sem se preocupar com as consequências. Pessoas que sabem o suficiente sobre pressão para reconhecê-la, mas não o suficiente sobre seu ambiente de trabalho específico para serem absorvidas por ele.
Frequentemente presumimos que as pessoas que mais ajudarão nossas carreiras serão aquelas mais próximas do nosso trabalho.
Às vezes, as pessoas que mais nos ajudam a pensar com clareza sobre o trabalho são aquelas que nos ajudam a esquecê-lo por um tempo.
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
