Como ter coerência entre o desempenho e o reconhecimento concedido aos profissionais

Aplicação da meritocracia para remunerações de funcionários está cada vez mais fluida e flexível, mas é preciso estar atento à sustentabilidade do negócio.

Fernanda Abilel
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Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita

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“Meritocracia” é uma palavra que ouvimos com bastante frequência nas discussões corporativas. Parece haver uma concordância geral sobre o fato de que profissionais de alta performance devem ser reconhecidos de forma diferenciada e existir maior preocupação em retê-los.

O processo da meritocracia, entretanto, necessita de alguns cuidados para que sua efetividade e assertividade sejam potencializadas. É claro que o bom e velho feeling ajuda, que aquela habilidade inata de “ler as pessoas” pode ser sua aliada na tomada de decisão sobre quem reconhecer ou promover e quanto conceder de reajuste salarial. Mas ter um sistema e uma política trazem a consistência e credibilidade necessárias para este que é um dos processos mais sensíveis da Remuneração e do RH.

Costumo dizer que a política de consequência é o lado menos agradável da meritocracia, e para a qual nem toda organização está preparada. Como lidar com os profissionais de baixa performance? E até mesmo, como lidar com os profissionais que atendem aos padrões esperados de entrega para o seu nível de cargo mas que não deveriam necessariamente ser premiados por isso?

O efeito causado pela frustração de não ter sido reconhecido pode ser até mais extenso do que o causado pela satisfação dos que são reconhecidos se o processo for mal gerido. Então esteja atento à qualidade do sistema de gestão de desempenho, à consistência das ações e especialmente ao planejamento e proatividade nas proposições aos profissionais que precisam ser retidos.

Para um processo de meritocracia eficaz, alguns elementos devem ser observados:

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  • O sistema de avaliação da performance deve ter regras claras e ser do conhecimento de todos;
  • Tenha metas objetivas, relevantes e definidas previamente;
  • Ofereça feedbacks constantes, formais e informais, sobre o progresso do profissional;
  • Sempre que possível, inclua diferentes perfis de avaliadores em avaliações qualitativas (líder, subordinados, pares e até clientes internos);
  • Ao final do ciclo de performance, uma reunião de calibração das avaliações entre os líderes pode ser um grande diferencial neste processo. Neste momento os gestores falam sobre suas equipes, apresentam profissionais com contribuições diferenciadas e discutem possíveis passos de carreira. Em empresas cuja avaliação é baseada fundamentalmente na visão do líder, estas reuniões são especialmente importantes para “calibrar as réguas” dos avaliadores;
  • Ao final deste processo, crie um Plano de Desenvolvimento Individual com cada liderado. Para os profissionais que não receberão reajustes salariais, este é um bom momento para oferecer outras formas de recompensas. Para algumas pessoas, a oportunidade de participar de um projeto desafiador, de aprender sobre um tema novo ou a possibilidade de ter uma experiência em outra área, por exemplo, são até mais estimulantes do que um aumento salarial;
  • Tenha parâmetros para a concessão da meritocracia. Ter faixas salariais associadas a níveis de cargos e percentuais de referência para os aumentos salariais a partir de uma combinação entre a posição salarial dos profissionais nas faixas e o nível de performance ajudam no processo. Claro que variações e exceções podem ocorrer, mas esta base de referência traz credibilidade e confiabilidade ao sistema.

Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita. Por esta razão, tenham em mente que é fundamental haver coerência entre este processo de avaliação e as ações de reajustes salariais. Esta observação parece óbvia, mas é muito comum se privilegiar um profissional de performance regular, que recebeu uma oferta de mercado, em detrimento a um profissional de alta performance. Que mensagens passamos nestes casos? Além do risco de ainda assim perdê-lo com o “passe mais caro”, deixando todo o time insatisfeito.

Outro ponto de atenção é sobre o fato de que, não raro, temos algumas pessoas de destaque que estão sempre entre as indicadas à meritocracia. É possível acompanhar os valores de referência das faixas salariais para saber se este profissional está ficando com um pacote de remuneração muito acima do que seria razoável para o seu nível de contribuição. Neste caso, é possível considerar outras formas de premiação pontual em substituição ao aumento salarial, ou mesmo recompensas intangíveis (que são tão ou mais eficazes).

A aplicação da meritocracia está cada vez mais fluida e flexível. Hoje, a velocidade da carreira dos profissionais pode pressionar e alavancar o tamanho de seus cargos. Por esta razão, minha recomendação para não errar a mão nesta flexibilização é não descuidar da gestão orçamentária. Tenha sempre controle do tripé “estrutura organizacional/gestão de talentos/custos” que as escolhas da meritocracia acontecerão com mais naturalidade e com menos riscos à sustentabilidade do negócio.

No mais, é tudo uma questão de coerência e gestão. Gestão no sentido mais puro da palavra.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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