“Claudia, me explica como que a BAT (ex- Souza Cruz) se encaixa dentro de uma trajetória que não tem nada a ver com isso?” Desde que assumiu a presidência da BAT Latam South em janeiro de 2025, a executiva Claudia Woods se acostumou a ouvir essa pergunta. Depois de passagens por Banco Original, Uber e WeWork, a executiva desembarcou em uma companhia centenária, fabricante de cigarro, para liderar uma transformação que ela define como a maior transformação corporativa do último século.
A meta da multinacional é pública. Até 2035, mais de 50% da receita global da BAT deverá vir de novos negócios. Parte dessa estratégia passa pela evolução dos produtos de nicotina em mercados onde são regulamentados. Outra parte envolve a construção de novas avenidas de crescimento em bens de consumo e tecnologia.
No Brasil, uma das apostas é o lançamento de um hub de venture capital apoiado pelo fundo global BTomorrow Ventures (BTV), que já investiu em 31 startups ao redor do mundo e tem o país entre seus mercados prioritários. Mas, para Woods, o principal diferencial da companhia não está no capital disponível para investimento. Está nos ativos acumulados ao longo de mais de 120 anos de história.
Venture capital é um modelo de investimento em startups e empresas em estágio inicial. Em troca de uma participação no negócio, o investidor destina recursos para acelerar o crescimento da companhia. No caso da BAT, a proposta é combinar capital com acesso à estrutura operacional da empresa, incluindo logística, distribuição, manufatura e relacionamento com o varejo.
“Se você pensar na BAT como uma grande tubulação, a provocação que eu fiz logo ao chegar foi: o que eu posso colocar dentro dessa tubulação que vai se beneficiar de todos esses capabilities?”, afirma.
Na entrevista a seguir, a executiva fala sobre a transformação da companhia, a busca por startups, o uso de inteligência artificial, o combate ao mercado ilegal e o desafio de construir os próximos 100 anos da BAT.
BAT parece um capítulo improvável na sua trajetória. Como você responde a quem faz essa observação?
Claudia Woods: A pergunta que eu mais recebo desde que cheguei aqui é: “Cláudia, me explica como que BAT se encaixa dentro de uma trajetória que não tem nada a ver com isso?”. Por trás dessa percepção existe uma companhia que entendeu que tem o direito de se transformar e que está se propondo a se transformar. Um componente importante desse processo é trazer pessoas que vão pensar diferente e enxergar os ativos da companhia com outra ótica. E o que eu descobri é que existem muitas semelhanças com as coisas que já tinha feito no passado. Apesar de ser um produto físico, a missão continua sendo a mesma: disrupção na raiz. A diferença é que aqui a missão é entender ativos construídos ao longo de mais de 120 anos e colocá-los para trabalhar nessa transformação.
O que mais chamou sua atenção quando você chegou à companhia?
Claudia Woods: Depois de um processo longo de namoro entre mim e a BAT, tive o privilégio de passar quatro meses rodando operações da companhia pelo mundo antes de assumir oficialmente a cadeira. Isso hoje é muito raro. As empresas estão com muita pressa, com muita ansiedade de a pessoa chegar e já sair entregando. Na minha chegada, um dos meus grandes “wow moments” foi perceber que a companhia estava disposta a investir primeiro no profissional e entendia que esse amadurecimento precisava acontecer. Eu consegui entender o que foi a companhia, o que ela é hoje e o que ela pode ser. E isso diz muito sobre uma empresa de mais de 120 anos. Quando você cria uma expectativa de transformação imediata numa empresa centenária, já é um sinal de alerta. Aqui existe uma visão de longo prazo.
Como os novos negócios entram na estratégia da BAT?
Claudia Woods: Existe um passado praticamente monoproduto e existe agora um futuro com metas muito objetivas e públicas. Quando a gente projeta os próximos 100 anos, existem duas frentes muito claras. Uma é a evolução dos produtos de nicotina. A outra é a construção de novos negócios. Nós temos agro, manufatura, logística, distribuição, trade, vendas e um relacionamento com varejo extremamente forte. A BAT é frequentemente a principal parceira do varejo. Quando você olha para esses ativos, pensa: “Eu posso colocar tudo isso a favor de outros produtos”. É daí que nasce a estratégia de investimentos e o papel do hub de venture capital.
Como funciona esse hub de venture capital?
Claudia Woods: Se você pensar na BAT como uma grande tubulação, a provocação que eu fiz logo ao chegar foi: o que eu posso colocar dentro dessa tubulação que vai se beneficiar de todos esses capabilities? Nós buscamos bens de consumo que estejam reinterpretando suas categorias. Dificilmente você vai ver a BAT entrando numa água simples. Você pode ver a BAT entrando numa água funcional, numa categoria que entrega foco, relaxamento ou outros atributos que o consumidor busca. Também procuramos empresas de tecnologia que melhorem a vida do varejo.
O que diferencia a BAT de outros investidores?
Claudia Woods: O que a gente brinca é que o posicionamento do nosso fundo é cortar o espaço entre a inovação e a escala. Quando você entra numa startup, a pressão é crescimento, construção de marca e validação do produto. Você não está preocupado em diminuir desperdício na manufatura, não está preocupado em fazer hedge de matéria-prima e não está preocupado em otimizar rotas. Nós conseguimos aportar mais de 100 anos de conhecimento justamente nessas áreas. E o mais importante é que não criamos uma estrutura paralela. O nosso maior ativo é pegar um diretor de logística, um especialista em manufatura ou um executivo de operações e colocá-lo para trabalhar junto com o empreendedor. Não é apenas mentoria. É efetivamente arregaçar as mangas e construir junto.
Quais são os exemplos mais concretos dessa estratégia?
Claudia Woods: A Mais Mu foi o nosso primeiro investimento no Brasil. Quando eu cheguei, a relação era mais tradicional, com assento no conselho e reuniões periódicas. Nós pivotamos completamente para um modelo de co-construção. Hoje atuamos em marca, portfólio, pesquisa com consumidor e várias outras frentes. Foi justamente trabalhando com eles que desenvolvemos essa metodologia. Também temos a Uello. Imagine uma empresa de inteligência de roteirização operando dentro de uma estrutura que atende 250 mil pontos de venda. Em cerca de 18 meses conseguimos acelerar muito o desenvolvimento da companhia.
Claudia Woods: Muito mais. Na minha primeira semana eu descobri que precisava rasgar o meu plano de 90 dias porque tudo aquilo que eu imaginava fazer já existia. Eu cheguei imaginando uma empresa que tirava pedido na mão. Descobri que 80% dos pedidos já eram digitais. Isso mudou completamente a minha percepção da companhia e me fez perceber que existia um grande ativo, que é o conhecimento acumulado sobre o pequeno e médio varejo e a capacidade de ajudá-lo a evoluir.
Onde a inteligência artificial já está sendo usada?
Claudia Woods: Hoje ela está desde o agro até a venda. Está presente no aumento da produtividade agrícola, na análise das plantações, na manutenção industrial, na logística e na otimização de vendas. Pouca gente sabe, mas a BAT distribui produtos de várias outras marcas e todo esse processo já utiliza inteligência artificial. Também estamos usando IA para desenvolvimento de produtos e entendimento do comportamento dos consumidores. Tudo volta para o mesmo objetivo: encurtar a distância entre inovação e escala.
Como essa transformação chega à cultura da empresa?
Claudia Woods: Esse talvez seja o tema mais importante. Quando as pessoas falam em transformação, muitas vezes imaginam que é preciso começar tudo de novo. Não é o caso. O que estamos percebendo é que muitos dos capabilities da companhia podem ser aplicados a uma variedade enorme de negócios. Isso oxigena a organização. As pessoas começam a entender que todo o conhecimento acumulado ao longo dos anos pode ser usado em diferentes mercados. Hoje vejo um orgulho muito grande do time em participar dessa construção.
Em relação ao cigarro tradicional, quais são hoje os principais desafios?
Claudia Woods: O principal tema continua sendo o mercado ilegal. Nos últimos quatro anos foram cerca de R$ 60 milhões investidos em iniciativas de combate ao mercado ilícito. Existe um componente de empresa cidadã nisso. Construir um Brasil melhor passa por reduzir o mercado ilegal. Mas também existe uma questão de arrecadação, proteção ao consumidor e segurança pública. O mercado ilícito está muito conectado ao crime organizado e por isso esse continua sendo um tema prioritário.
Como vocês enxergam a discussão sobre vape e outras categorias de nicotina?
Claudia Woods: A gente entende que a evolução natural é a regulamentação. A proibição não se mostrou eficaz. O produto continua circulando. Então acreditamos que o caminho é regular, controlar, criar regras claras e estabelecer responsabilidades. É isso que já acontece em diversos mercados internacionais.
Você foi apontada pela Forbes como uma das mulheres mais poderosas do Brasil. O que isso representa para você?
Claudia Woods: Curiosamente, poder nunca foi uma das minhas grandes motivações. Em praticamente todos os testes de perfil que fiz ao longo da carreira, esse item aparece muito baixo. Mas existe uma responsabilidade enorme. Nós ainda subestimamos o impacto que referências femininas têm para as próximas gerações. Poder olhar e dizer “eu consigo chegar lá” faz diferença. Talvez essa seja a parte mais importante desse tipo de reconhecimento.
O que torna esse desafio tão especial?
Claudia Woods: Quando as pessoas perguntam o que eu estou fazendo aqui, eu respondo de forma muito simples: “Gente, maior transformação corporativa do último século”. Quantas vezes alguém recebe um convite para ajudar a construir os próximos 100 anos de uma companhia? Isso sim é uma enorme responsabilidade. E está sendo muito prazeroso participar dessa jornada.
