Quando Carlos Guerra entrou no Giraffas, em 1981, tinha 19 anos, cursava engenharia elétrica na Universidade de Brasília, era casado, já tinha um filho e não entendia de comércio. O restaurante tinha pouco mais de um ano de funcionamento e, apesar de uma marca que o encantou de imediato, carregava dívidas e problemas de gestão.
“A primeira coisa pela qual a gente se apaixonou foi a marca, o nome, as girafinhas. Era uma marca lúdica, mas estava pessimamente administrada. A gente chegou lá e estava tudo endividado, uma bagunça total”, lembra o empresário.
O negócio havia sido assumido por Guerra e um amigo, também estudante de engenharia. A sociedade, porém, durou pouco. Em dezembro daquele mesmo ano, o parceiro desistiu. Guerra continuou.
“Se eu não tivesse persistência, eu não tinha chegado nem no final do primeiro ano”, diz o fundador do Giraffas, em entrevista exclusiva à Forbes.
Quarenta e cinco anos depois, o pequeno restaurante virou uma rede com mais de 400 unidades distribuídas pelo país e vendas superiores a R$ 1 bilhão em 2025. Agora, Guerra tenta conduzir a companhia por uma nova transformação. O desafio passa por um consumidor mais pressionado financeiramente, pelo aumento dos custos das franquias e por mudanças nos hábitos alimentares que incluem até o avanço das canetas emagrecedoras.
Para 2026, o executivo projeta crescimento nominal entre 4% e 5%, o que representa uma operação praticamente estável em volume. Ao mesmo tempo, o Giraffas prevê inaugurar 37 restaurantes neste ano, prepara uma nova tentativa de expansão internacional e investe em proteína, carnes de maior valor agregado e tecnologia para melhorar a rentabilidade dos franqueados.
O aprendizado das crises
Persistência, para Guerra, não é apenas uma palavra usada para contar a história do primeiro ano.
Pouco depois de assumir o restaurante, ele precisou aprender a administrar uma empresa em meio à hiperinflação e à sequência de planos econômicos dos anos 1980 e 1990. Em alguns momentos, conta, o Giraffas chegou a tomar financiamentos com determinada taxa de juros para investimentos de longo prazo e, pouco depois, viu o custo dessa dívida disparar.
As experiências ajudaram a moldar uma das características atuais da companhia: a aversão a endividamento elevado.
“A gente praticamente não tem nenhum endividamento já há algum tempo”, afirma. “Isso faz com que hoje a gente seja muito conservador na contratação de empréstimos.”
Para Guerra, essa cautela ganha importância em um momento de juros ainda elevados. O empresário cita a Selic de 14% ao ano como uma pressão relevante para companhias que precisam carregar dívida.
Nenhuma das crises anteriores, no entanto, se compara à pandemia, segundo ele.
“De tudo que a gente passou nos últimos anos, nada foi parecido sequer com a pandemia. É quase um milagre a gente ter conseguido passar, sobreviver e até sair muito bem.”
Naquele período, o Giraffas racionalizou o cardápio, reduziu custos e reviu a operação. A recuperação veio acompanhada de forte crescimento entre 2022 e 2025, o que também deixou uma base de comparação mais elevada para este ano.
Por que o Giraffas deve crescer menos em 2026
Agora, a pressão vem de várias frentes.
Guerra cita o endividamento das famílias, a inflação acumulada dos alimentos no período pós-pandemia e até a parcela da renda que passou a ser direcionada às apostas como fatores que limitam o consumo.
Há ainda outra mudança que o empresário acompanha de perto: a popularização dos medicamentos da classe GLP-1, usados para perda de peso.
O executivo ainda considera cedo para dimensionar o tamanho do efeito das canetas emagrecedoras sobre o food service, mas diz já enxergar alterações no comportamento.
“Pessoas em restaurantes estão deixando de comer a sobremesa, estão deixando de pedir uma entrada, estão deixando de pedir a bebida alcoólica. Isso tem um impacto forte no final da conta.”
O Giraffas tem uma vantagem nesse cenário. Cerca de 17% das vendas da rede vêm de bebidas não-alcóolicas, segundo Guerra, e a participação de bebidas alcoólicas é de 2%, apenas.
O empresário também acredita que a própria composição do cardápio oferece alguma proteção. Arroz, feijão, carnes e ovos já garantem presença relevante de proteína nas refeições da rede.
Mas isso não significa ficar parado.
“As pessoas vão comer menos, mas querem comer com melhor qualidade, melhores produtos, ter aquele momento de pequenas indulgências”, diz.
É a partir dessa leitura que Guerra está redesenhando parte da oferta do Giraffas.
Proteína, picanha e filé mignon
Em outubro, a rede prevê colocar no cardápio uma nova linha fit, dividida entre produtos com alta proteína, baixa caloria e baixo carboidrato. O Giraffas também pretende passar a informar a quantidade de proteína presente nos itens.
“A questão da proteína eu acho que veio para ficar”, afirma Guerra.
Ao mesmo tempo, a companhia segue na direção oposta à ideia de que alimentação saudável necessariamente significa um cardápio mais simples. A estratégia inclui produtos de maior valor agregado.
Depois da boa aceitação de uma linha de picanha, o Giraffas pretende ampliar a aposta nesse corte e adicionar filé mignon ao cardápio. A rede também prepara um hambúrguer de picanha que, segundo Guerra, terá apenas a carne e sal em sua composição.
A combinação das duas tendências, mais proteína e pequenas indulgências, pode ter reflexo sobre o tíquete médio.
Guerra diz que aumentar o gasto por consumidor não é o objetivo inicial da estratégia, mas admite que pode ser uma consequência.
“Quando você eleva a qualidade de um determinado produto, uma matéria-prima, como, por exemplo, picanha, que tem um valor agregado maior, estamos lançando filé mignon, é possível que tenha uma migração de tíquete.”
Até o café ganhou proteína
A busca pelo nutriente chegou também às bebidas.
O Giraffas lançou uma linha com cafés que chegam a 13 gramas de proteína e shakes com até 40 gramas. Desenvolvidos com colágeno hidrolisado, os produtos incluem versões proteicas de expresso, café com leite, cappuccino e chocolate quente, além dos shakes.
A companhia decidiu começar de forma controlada. Os produtos estão em canais específicos, como o Caffé Giraffas e quiosques de sobremesas, antes de uma eventual expansão pela rede.
“Nós estamos fazendo um teste limitadamente para entender um pouco a reação do consumidor, o que ele está achando, ajustar o volume e aí expandir para a rede”, diz Guerra.
A decisão de não lançar a novidade imediatamente em centenas de restaurantes faz parte da cautela que o empresário diz ter adquirido ao longo das décadas. A companhia quer observar consumo, preço e aceitação antes de acelerar.
Segundo levantamento da Kantar citado pelo Giraffas, mais da metade dos lares brasileiros procura alimentos associados a benefícios funcionais, como maior teor de proteína, redução de açúcar ou presença de fibras.
Fazer o franqueado ganhar mais
Se uma parte da estratégia olha para o novo consumidor, outra está concentrada dentro das lojas.
O Giraffas é uma operação essencialmente franqueada. A franqueadora não mantém restaurantes corporativos, embora acionistas e executivos sejam donos, como pessoas físicas, de unidades que representam algo em torno de 10% da rede.
Para Guerra, essa estrutura ajuda a administração a sentir diretamente a pressão que atinge os operadores.
“Antes do franqueado reclamar, a gente mesmo está vendo o problema e buscando soluções.”
E os problemas aumentaram. O empresário cita custos maiores de mão de obra, dificuldade de contratação, alta dos aluguéis, energia mais cara e outros gastos que passaram a consumir uma parcela maior da receita dos restaurantes.
A resposta é um projeto chamado internamente de “lucratividade máxima”. A proposta não depende de uma única grande medida, mas de uma série de pequenos ganhos operacionais.
“Não tem uma bala de prata em um aspecto. São pequenas ações que vão se somando”, afirma.
Entre as iniciativas estão redução do desperdício, melhor gestão de compras e estoques, economia de água e energia e uma organização mais eficiente das escalas de funcionários.
É aí que entra também a inteligência artificial.
IA chega ao estoque antes de chegar à cozinha
O Giraffas estuda usar ferramentas de IA para prever a quantidade de produtos necessária em cada restaurante, ajudar na administração de compras e evitar perdas de alimentos perecíveis.
Em uma operação de alimentação, explica Guerra, até decidir quanto de determinado ingrediente deve ser descongelado a cada dia pode fazer diferença na margem.
Outra frente já mais avançada é a digitalização do atendimento. Cerca de 60% da rede contava com terminais de autoatendimento na época da entrevista, e a expectativa apresentada pelo executivo é levar os equipamentos a todas as lojas até outubro.
Além de produtividade, os terminais permitem direcionar vendas, coletar mais informações dos clientes para o CRM e integrar programas de cashback.
“Do ponto de vista de gestão, a inteligência artificial já pode ajudar muito”, afirma.
Guerra acredita que a segunda onda tecnológica será ainda mais profunda, com automação dentro das cozinhas.
Para ele, em um horizonte de cinco a dez anos, braços mecânicos e outras tecnologias poderão assumir funções repetitivas ou executadas em ambientes mais desconfortáveis, como o trabalho em frente às chapas quentes.
“Provavelmente você vai ganhar em consistência, qualidade e regularidade de produto e deixar o contato humano mais para o atendimento, para o acolhimento.”
37 novos restaurantes em um ano difícil
Mesmo com um cenário que Guerra considera desafiador, a expansão física não parou.
O Giraffas projeta inaugurar 37 restaurantes em 2026. Segundo o empresário, será um dos maiores números de aberturas registrados pela companhia em muitos anos.
Quem toca essa frente é Eduardo Guerra, filho do fundador e diretor de expansão.
Eduardo não chegou à empresa recentemente nem foi convocado pelo pai para assumir um cargo na sucessão. Começou a trabalhar no Giraffas aos 15 anos, inicialmente em atividades simples dentro da operação, e permaneceu na empresa enquanto fazia faculdade.
“Eu não sei nem falar como é não trabalhar com ele, porque ele trabalha comigo desde os 15 anos de idade”, diz Guerra.
Formado em Direito, Eduardo não seguiu a profissão e acumulou quase três décadas de experiência na companhia. Hoje, além da expansão brasileira, está à frente de uma nova tentativa de levar o Giraffas para fora do país.
A volta ao exterior depois de uma experiência cara
O plano é abrir a primeira operação no Paraguai, possivelmente em 2027. A companhia também acompanha oportunidades no Chile.
Não será a estreia internacional do Giraffas.
Em 2010, a empresa entrou nos Estados Unidos e chegou a manter cerca de dez restaurantes na Flórida, segundo Guerra. A operação acabou sendo encerrada.
“Foi talvez a experiência mais cara que a gente teve”, afirma.
O problema, explica, não foi apenas financeiro. O projeto americano foi construído com lojas próprias e sem um operador local forte, uma escolha que hoje Guerra considera um erro.
“Uma das dificuldades que a gente teve justamente nos Estados Unidos foi não ter um operador local. A gente achou que poderia fazer um projeto sem alguém que conhecesse o mercado, o que é muito difícil.”
No Paraguai, o modelo será outro. O Giraffas pretende crescer por franquia e contar com um parceiro que conheça o mercado local. A empresa ficará responsável pelo suporte e pela transferência de conhecimento.
“Talvez, se a gente tivesse feito uma parceria lá atrás, na Flórida, o resultado fosse diferente”, diz.
O Caffé Giraffas também deve ganhar novas operações, embora continue sendo tratado como um nicho. Guerra projeta algo entre 15 e 20 unidades em um ou dois anos, concentradas principalmente em locais com circulação de pessoas desde cedo, como aeroportos e rodoviárias.
Cerca de 65% dos restaurantes tradicionais do Giraffas estão em shoppings, o que limita a oportunidade do café da manhã nesse formato.
Negócios no café da manhã da família
A relação de Guerra com a empresa se confunde também com sua vida familiar.
O fundador tem seis filhos. Além de Eduardo, outros integrantes da família passaram ou ainda trabalham no Giraffas. Uma filha atua em marketing e outro filho assumiu uma área batizada de Cliente no Centro, que acompanha a experiência dos consumidores, CRM, cashback e indicadores como o NPS.
Os demais seguiram outras carreiras e projetos empresariais.
Guerra acha natural que parte dos filhos tenha escolhido o empreendedorismo, embora ele próprio não tenha crescido em uma família de empresários. O pai era advogado e a mãe, funcionária pública.
Com seus filhos, o ambiente foi outro.
“Eles viveram isso de mim desde que nasceram, essa busca de ir atrás do cliente, marketing, abrir um negócio aqui, discutir um negócio ali. Isso era o nosso café da manhã, o nosso almoço, o nosso jantar.”
Sobre a sucessão, Guerra não demonstra pressa.
Questionado se Eduardo é o sucessor natural no comando da companhia, responde: “Eu ainda estou com disposição de ficar um pouquinho aqui. Se ele tiver paciência de esperar, eu acho que sim.”
Aos 19 anos, o maior desafio era descobrir como manter viva uma lanchonete endividada. Hoje, Guerra administra uma rede bilionária em vendas enquanto tenta antecipar o efeito de novas tecnologias, mudanças no comportamento alimentar e uma pressão crescente sobre a rentabilidade dos restaurantes.
A estratégia mudou inúmeras vezes desde 1981. O princípio que ele diz ter aprendido naquele primeiro ano, não. “Persistência”, define.
