Como Greice Ciarrocchi tirou a CCS da falência direto para um faturamento bilionário

Entre 2015 e 2017, com dívidas de R$ 100 milhões, a CEO e herdeira da companhia de aço foi desacreditada por especialistas financeiros e precisou fazer demissões em massa.

Beatriz Calais
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Greice Ciarrocchi fala com a Forbes sobre a maior dificuldade que viveu em sua trajetória empreendedora: a luta contra a falência

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Sentada em seu escritório, com uma prateleira de porta-retratos ao fundo, Greice Ciarrocchi, CEO da CCS Tecnologia e Serviços, fala com a Forbes sobre a maior dificuldade que viveu em sua trajetória empreendedora: a luta contra a falência.

Durante a entrevista, a herdeira da empresa de soluções em aço dá um impulso e desliza com sua cadeira de rodinhas para pegar uma foto de seu pai, Almir Ciarrocchi, na estante. “Nossa crise começou em 2015 e, em março de 2017, meu pai faleceu, incrédulo por ter nos deixado naquela situação. Menos de cinco meses depois, começamos a nos recuperar”, recorda. “Pena que ele não teve tempo de ver que conseguimos escapar da falência”, diz ela, que tem perspectiva de faturar R$ 1 bilhão em 2021.

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Vítima de um câncer no fígado, que depois se espalhou para os ossos, Almir sempre teve uma veia pulsante para o empreendedorismo. Na infância, Greice lembra de ver o pai fazendo portas e portões no quintal de casa, em Limeira, interior de São Paulo. Conhecido na região, ele vendia o suficiente para conseguir manter uma equipe de produção e sua própria empresa, oferecendo um trabalho extremamente cuidadoso e manual. Embora fosse feliz trabalhando dessa maneira, um dia se deparou com uma máquina de corte a laser altamente avançada e teve uma ideia: trabalhar com aço.

Deixou o quintal de casa, alugou um galpão de 700 metros quadrados e começou a fazer móveis de aço para escritórios da região. Como já tinha certa fama, teve o seu trabalho divulgado no famoso “boca a boca” e recebeu diversas encomendas, o que lhe deu a certeza de que aquela era uma bela oportunidade de negócio. Em 1996, fundou a CCS. Já a produção de portas e portões foi diminuindo aos poucos, até parar definitivamente dois anos depois. “Ele se apaixonou pela CCS. Não tinha muito estudo, mas foi a pessoa mais inteligente que eu já conheci. Tinha certeza que a empresa seria gigante”, conta Greice.

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A jovem, que na época estava ingressando na faculdade, escolheu um curso que se encaixava perfeitamente ao momento que sua família estava vivendo. Estudante de administração na UNESP (Universidade Estadual Paulista), ela sonhava em fazer carreira em multinacionais como a Mercedes Benz, onde conseguiu sua primeira vaga de estágio. No entanto, quando estava prestes a se formar, começou a receber propostas insistentes do próprio pai, que queria Greice – e todo o seu conhecimento universitário – na CCS. “Ele estava tão empolgado e insistiu tanto que eu acabei aceitando. Fiz de tudo ali, de atender telefone à enviar fax”, relembra. “Até aprendi a dirigir dentro do galpão, que tinha muito espaço.”

Mas, em poucos meses, Greice percebeu que tinha feito a escolha certa. Ela, que sonhava em trabalhar em uma multinacional, estava vendo a CCS fazer contatos e parcerias com gigantes do mercado. “Fiz a minha primeira reunião internacional aos 20 anos, com o grupo multinacional francês Schneider Electric. Reconheço que não sabia direito o que estava fazendo, mas os resultados eram bons”, brinca ela. “Eu cresci com a empresa e aprendi a trabalhar com meu pai. Ele era um empreendedor feroz, passava derrubando tudo, e eu ia atrás estruturando.” Juntos, chegaram a 1.000 funcionários, investiram em sedes próprias e começaram a explorar lentamente novos setores, como o agrícola. Tudo parecia bem – mas, infelizmente, essa realidade não durou muito.

“Em 2013, a Caterpillar, uma de nossas maiores parceiras, sugeriu que abríssemos uma fábrica no Paraná, já que nosso espaço estava ficando apertado em Limeira. Investimos R$ 50 milhões, mas não foi uma loucura.” No entanto, os empreendedores não esperavam a crise política que começou a crescer em 2015, afetando o mercado como um todo. Burburinhos sobre o impeachment de Dilma Rousseff surgiam, enquanto as vendas da CCS despencavam. “A nova fábrica funcionou só durante três meses. Ficamos apenas com as dívidas, já que os gastos da construção dependiam de um faturamento projetado – que acabou não acontecendo.”

Em pouco tempo, os problemas da CCS começaram a se alastrar. Com uma dívida de R$ 85 milhões, Greice e seu pai decidiram que era hora de cortar gastos. “Foi bem difícil, precisamos demitir 500 pessoas de uma vez. Vê-las indo embora pela janela do escritório foi um pesadelo para mim, como empreendedora”, diz a herdeira. Após quase 20 anos de história, os sonhos começaram a despencar.

A QUEDA DO IMPÉRIO CIARROCCHI

“Eu precisava fazer algo para recontratar aquelas pessoas. Ou, pelo menos, não demitir mais ninguém”, pensava Greice durante suas noites insones. “Começamos a renegociar com todos os credores. Eu marcava a reunião e falava para eles: ‘Eu não consigo pagar agora, preciso de ajuda’. E eles apenas diziam que eu não podia pedir recuperação judicial, porque isso os prejudicaria. De acordo com os números, eu não tinha saída: precisaria pedir a recuperação. Mas ignorei tudo o que tinha aprendido na faculdade e desisti.” Vista como louca pelos especialistas financeiros, a empreendedora começou a tentar outras formas de ganhar a briga contra a falência.

“Eu até tentei vender a empresa, mas não queriam nem de graça”, conta ela, hoje com bom humor. “A relação de dívida por Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) em uma empresa saudável é 1,5. A nossa estava em 1.000. Nós ficamos sem geração de caixa por dois anos. Era faturar hoje para pagar a conta de amanhã.” Um desespero que não passava despercebido pelos funcionários. “O clima da empresa era péssimo. Todo mundo com medo de demissão. Além de tudo, precisávamos fazer com que as pessoas se sentissem estimuladas a trabalhar.”

De forma estratégica para tentar diversificar a área comercial da empresa, Greice começou a investir no agro que, na época, ainda caminhava lentamente pelos negócios da companhia. “Eu tinha que agir acreditando que a situação ia melhorar”, destaca ela. Àquela altura, a família já tinha vendido todos os bens materiais – menos as casas onde seus integrantes viviam. Aliás, esse era um dos maiores medos do fundador da empresa: fazer sua família voltar a morar de aluguel. “Meu pai chorava, já tinha vendido tudo o que podia.” Mesmo assim, a executiva revela que eles nunca atrasaram o salário de ninguém.

“Sempre depositávamos no dia 4 de cada mês, para que no dia 5, logo de manhã, os funcionários pudessem sacar o salário. Uma das minhas principais lembranças é de um dia em que não tínhamos dinheiro para depositar. Estávamos desesperados e, por uma obra divina, recebemos um pagamento inesperado de um cliente às 10h do dia 5. Transferimos imediatamente para a equipe, com um alívio gigantesco”, recorda. “Era realmente um trabalho diário. A qualquer momento podíamos falir.”

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Foi nesse cenário de incerteza que Almir Ciarrocchi, após lutar contra a falência durante dois anos e contra um câncer por seis meses, acabou falecendo sem saber que, apenas seis meses depois, a empresa começaria a ver seus sinais vitais pulsando novamente. Os esforços de Greice para expandir os negócios da CCS, principalmente no agro, estavam dando resultados, o que fez com que as vendas aumentassem exponencialmente em julho de 2017.

“Ele faleceu em uma sexta-feira. Na segunda eu já estava na empresa. Quebrada, mas eu precisava passar confiança e acreditar que conseguiria nos salvar daquela situação. Meu pai merecia isso”, diz. Como nova CEO, a sucessão de Greice foi conturbada, mas também representou uma nova fase para a CCS.

O IMPÉRIO CONTRA-ATACA

Cautelosa, Greice administrou os novos ganhos da empresa para pagar todas as dívidas. De 2017 a 2019, as palavras-chave foram reestruturação e paciência, estratégia que se mostrou muito eficaz para a recuperação completa. “Conversamos o tempo todo com nossos parceiros. Eles sabiam que estávamos fazendo o possível e nos apoiaram nessa retomada”, conta a CEO. “Mas, quando conversamos atualmente, eles assumem: ‘A gente não acreditava que vocês conseguiriam sair dessa.’”

Com uma sede própria em Limeira e outra em Palmeira, no Paraná – aquela que precisou ser descontinuada no início da crise -, a empresa conta, atualmente, com 2.000 funcionários. No ano passado, em plena pandemia, o faturamento chegou a R$ 350 milhões. Até a metade deste ano, foram R$ 500 milhões. O foco, neste momento, revela Greice, é alcançar o primeiro bilhão até o final do ano. “Antes, tínhamos uma dívida de R$ 85 milhões. Agora, estamos fazendo esse valor por mês”, conta, orgulhosa.

O último ano, embora tenha feito a executiva reviver antigos medos, não foi tão devastador para o setor. Na realidade, a empresa acabou se fortalecendo nesse período, triplicando o faturamento e contratando 900 funcionários apenas em 2020.

“Estamos construindo um galpão novo aqui em Limeira, que vai ser inaugurado em janeiro. Também estamos exportando muito e visualizando um espaço lá fora, talvez um armazém.” Quando questionada sobre o medo de dar um passo maior do que as pernas novamente, Greice diz que agora a situação é diferente. “Aprendi a cultivar um caixa mais robusto para fazer esses investimentos. Temos uma gestão mais estruturada.”

Ao olhar para trás, a CEO respira aliviada com o fim da turbulência. A luta, digna de uma sequência de Hollywood, foi vencida, segundo ela, por atitudes que aprendeu com seu pai. “Ele era muito acelerado, atropelava tudo, mas era muito visionário. Se eu ficasse dois anos apenas cortando custos, sem olhar para o futuro, não estaria aqui falando com você agora”, revela. “Eu pensava nas pessoas que dependiam da empresa. Era muito mais do que apenas a minha família. Então me recusei a abaixar a cabeça. Essa é a maior prova que o impossível pode acontecer”, conclui.

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