Cofundador da Netflix explica por que escolheu se tornar mentor de startups

MarcRandolph/PaulRiedmiller
Cofundador da Netflix vendeu suas ações na empresa e aconselha donos de startups atualmente

Resumo:

  • Marc Randolph, cofundador da Netflix, revelou que a Amazon propôs a compra da empresa em 1998 e a oferta fez com que ele e Reed Hastings mudassem o rumo da companhia;
  • Ele diz que não se arrepende de deixar o cargo de CEO e vender suas ações antes do valor da empresa disparar no mercado;
  • A venda de sua parte na Netflix proporciona conforto financeiro para que Randolph faça o que realmente gosta: ajudar donos de startups;
  • Na opinião dele, é essencial se ligar emocionalmente aos seus atendidos, só assim ele pode valorizar as pessoas que está aconselhando.

A Netflix possui 151 milhões de assinantes ao redor do mundo, mas a maioria deles nunca ouvir o nome Marc Randolph, o primeiro CEO e cofundador da empresa. Randolph deixou o cargo de CEO em 1999, foi substituído pelo cofundador Reed Hastings, começou a cuidar do desenvolvimento de produtos e saiu da empresa em 2003, um ano depois do IPO.

“Eu sou uma cara invisível”, afirma.

Mas Randolph não se importa com a situação nem se arrepende de ter saído da Netflix antes de a empresa se tornar a gigante de streaming que é hoje.

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Em seu livro “That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea” (“Isso Nunca Vai Funcionar: o Nascimento da Netflix e a Incrível Vida de uma Ideia”, em tradução livre), ele relata as origens da Netflix quando era uma startup com oito empregados em 1997 e os DVDs eram a novidade no mercado americano. A memória mais vívida para Randolph é o momento em que ele e Hastings pensaram em vender a Netflix para a Amazon, em 1998.

A dupla encontrou com Jeff Bezos em Seattle (Randolph compara a risada de Jeff à do personagem Barney do desenho “Os Flintstones”) e receberam uma oferta pela Netflix no valor “de algo entre US$ 14 milhões e US$ 16 milhões”, segundo as estimativas dele. A empresa estava em seu primeiro ano e a oferta pareceu razoável para Randolph, mas Hastings não concordou.

Na viagem de volta para Santa Cruz, eles ponderaram sobre as vantagens e desvantagens de vender a empresa para a Amazon: as vendas de DVD eram lucrativas, mas aluguéis contribuiam apenas com 3% da receita e deixavam a Netflix no vermelho. O mais importante de tudo era a previsão que a Amazon em breve entraria no mercado de venda de DVDs se um acordo entre as empresas não fosse fechado.

“Vender a empresa agora resolveria todos esses problemas ou iria deixá-los com uma empresa muito maior e com bolsos maiores”, escreve Randolph. “Mas…nós estávamos perto de conseguir algo… não parecia ser o momento certo para desistir”.

Eles decidiram recusar a oferta de aquisição, apostar nos aluguéis de DVDs e fecharam a parte de vendas, eles sabiam que a Amazon iria ganhar a maioria do mercado quando entrasse no jogo.

A escolha foi um grande sucesso. O valor de mercado da Netflix hoje é de US$ 129 bilhões. Hastings, que é dono de 2,5% da empresa, vale US$ 3,3 bilhões. As ações de Randolph na época do IPO valeriam cerca de US$ 250 milhões hoje, e ele já vendeu a maioria delas. (Ele conta, em seu livro, que deixou o cargo de presidente e membro do conselho para poder vender sua participação sem assustar outros acionistas: “Bancos e investidores não costumam gostar de ver um alto executivo de uma empresa vender grandes quantidades de ações, isso preocupa as pessoas”.) Mas ele tem o suficiente para fazer o que quer: passar tempo com a família e aconselhar outros empreendedores.

Randolph afirma: “eu ainda tenho uma lista longa de coisas que eu quero alcançar todo dia. Existem coisas que eu quero aprender, mas agora a lista é só sobre mim”.

A escolha de sair da Netflix e começar o trabalho de mentor estão ligadas. Ele sentia falta dos “dias difíceis e de azarão” da Netflix, pensando em novas ideias de startup no Toyota Avalon de Hastings, trabalhando durante jantares e a sala de conferências da Best Western, as emoções dos sucessos e dos tropeços.

“Conforme você vai ficando mais velho, vai entendendo duas coisas: do que você gosta e no que você é bom”, afirma Randolph, que tem 61 anos. “A resposta para essas perguntas, pelo menos para mim, é empresas dando os primeiros passos. Eu gosto da bagunça. Eu gosto de ter de trabalhar em centenas de coisas ao mesmo tempo”.

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Aconselhar empresas oferece a excitação do mundo das startups para Randolph sem a rotina de trabalhar o dia todo. No começo, ele tentou ser um conselheiro e percebeu que muitos donos de empresas só queriam colocar o nome dele em suas plataformas de lançamento, algo que não o satisfazia. Ele demorou alguns anos para entender o que realmente queria e o que os donos precisavam: 30% de ajuda nos negócios e 70% de ajuda pessoal.

“O seu objetivo com essas pessoas não é dizer se eles devem pegar empréstimo, vender ações ou recorrer ao mercado”, diz. “Você vira alguém que eles podem conversar em uma posição de trabalho que é extremamente solitária”.

Normalmente, ele aconselha de dois a três donos de empresas por vez, ele precisa conhecê-los profundamente nos níveis profissional e pessoal. “Eles me ligam às 2h, tendo um ataque de pânico sobre algo”, diz Randolph. “Se você não gosta deles ou não gosta de falar ao telefone, não vai conseguir ajudá-los. Você precisa querer mergulhar no assunto e ajudá-los por ser amigo dessas pessoas”.

Randolph tem como regra pessoal nunca investir em empresas que ele está aconselhando: “Meu lema é que você pode ter meu dinheiro ou meu tempo, mas não os dois”, mas ele fez uma exceção notável. Ele está aconselhando os sócios da startup de softwares de business intelligence Looker desde que a empresa foi fundada em 2012. Randolph investiu na companhia na rodada inicial de investimentos e foi o primeiro empregado, a posição dele era TMC (Tudo Menos Codificação).

Ele deixou o cargo de empregado há um ano e meio, mas continuou como membro do conselho, e em junho a Alphabet anunciou que iria adquirir a Looker por US$ 2,6 bilhões (Randolph se recusou a comentar sobre suas ações). Ele enfatizou que a maioria das startups que ele atende são bem diferentes dessa: “Faz parte do jogo”, ele fala sobre a probabilidade de fracasso, “é impossível prever essas coisas”.

Dois dos piores erros que Randolph vê nos negócios é ficar paralisado por pensar demais e não priorizar e classificar. Ele também tem de, frequentemente, diminuir as expectativas das pessoas por fama e fortuna dos sócios.

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“As pessoas assistem a filmes como ‘A Rede Social’, e escolhem focar em riqueza, festas e agitação, mas elas não percebem que existe trabalho duro, cansaço e frustração”, diz. “Se você não gosta desse tipo de coisa, está no negócio errado”.

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