Steve Jobs reinventou o telefone de Alexander Graham Bell 131 anos depois. Elon Musk o carro, um século após Henry Ford. Com menor pretensão, Christian Otero estabeleceu a meta de reinventar o sorvete 450 anos depois de Bernardo Buontalenti conceber o primeiro gelato artesanal à base de creme, leite e ovos na Florença do Renascimento. A Roma imperial já havia adotado o ritual do frio importado da dinastia Shang, na China, quando enterravam pastas de leite de búfala, farinha e cânfora para refrescar os imperadores.
A comparação pode soar exagerada, mas em 15 anos a Lucciano’s passou de duas filiais em Mar del Plata, província de Buenos Aires na porção centro-leste da Argentina, ao pódio das maiores redes de sorvete artesanal do mundo, com 123 unidades (serão 154 no fim do ano) em três continentes e faturamento de US$ 100 milhões (R$ 560 milhões, na cotação atual) anuais. Além dos números, Otero transformou o consumo do produto em uma experiência imersiva, com inovação nos itens e lojas que provocam euforia nos clientes, que enfrentam longas filas na abertura de uma nova unidade como se aguardassem o lançamento de um iPhone em uma Apple Store. Existe algo mais profundo nesses cones.
Em meados de agosto, Otero recebeu o ministro da Economia, Luis Caputo, para celebrar a abertura da unidade número 100 na Argentina. A quase um ano das próximas eleições, o Governo tenta consolidar a macroeconomia, avançar com reformas centrais e mitigar a tensão social decorrente de um crescimento heterogêneo e de indicadores de consumo massivo que continuam sem decolar.
Como você analisa as projeções de consumo e o impacto na economia daqui a um ano, e o que conversaram com o ministro Caputo sobre isso?
Foi uma conversa extremamente agradável e construtiva. É sempre um motivo de orgulho mostrar o nível de investimento que mantemos, a tecnologia aplicada à fábrica e os postos de trabalho genuínos que geramos. Entendemos a gravidade do ponto de partida do país e que organizar um desequilíbrio macroeconômico desse porte, interromper a emissão monetária e sustentar o equilíbrio fiscal exige tempo e firmeza. Sabia-se que nem todos os setores ou agentes apresentariam os mesmos indicadores de consumo.
Quais são os números de vendas da Lucciano’s em 2026?
De janeiro a julho, o faturamento comparado das mesmas lojas ficou 13,6% acima da inflação, e o crescimento total com a inclusão de novas unidades atingiu 52%.
De que forma sustentaram o crescimento neste contexto?
Percebe-se uma mudança clara de prioridades. Quando o poder de compra encolhe, o consumidor mantém pequenas gratificações diárias, mas elimina totalmente as compras automáticas. A estratégia da empresa nunca envolveu competir por preço baixo ou reduzir custos com prejuízo para a qualidade técnica. Em ciclos complexos, não se deve alterar a receita para baixo; é preciso elevar o padrão do serviço.
Diferentemente da Lucciano’s, o setor não dispõe de estatísticas oficiais, mas há consenso de que outras grandes redes estariam apenas no ponto de equilíbrio operacional. “Percebeu-se uma melhora nas férias e durante o Mundial, mas existe a expectativa de uma boa temporada para todo o setor”, aponta a Forbes Maximiliano Maccarrone, presidente da Associação de Fabricantes Artesanais de Sorvetes e Afins (AFADHYA), ao avaliar o ritmo da atividade.
“Espera-se que a reativação ganhe velocidade nos próximos meses, em razão da confiança nesse rumo, acrescenta Otero, que em janeiro recebeu a visita de Javier Milei na fábrica, e completa: O recebimento de presidentes e autoridades de diferentes correntes políticas sempre ocorreu. Milei foi recepcionado como um astro pelos operários. O desejo é que o governo consiga consolidar o equilíbrio fiscal, sanear as variáveis monetárias e conter a inflação, o que garante maior previsibilidade para o planejamento de investimentos”.
Existem tensões entre setores industriais e o governo diante da abertura econômica e da necessidade de reduzir tributos locais para, em igualdade de condições, definir quais empresas conseguem competir. Qual é a sua visão sobre o tema?
Em ciclos anteriores, o convívio ocorria com uma desordem diária: inflação descontrolada, restrições cambiais severas e obstáculos permanentes para a importação de peças de reposição críticas ou insumos essenciais. A gestão era voltada à administração de emergências diárias. É evidente que ainda há um longo caminho a percorrer, mas acredita-se na possibilidade de competir no cenário global com eficiência e inovação.
Como se estruturam o volume de produção e a composição do faturamento do negócio?
A parcela de 80% do faturamento global origina-se na Argentina, onde a produção anual alcança 3,6 milhões de quilos de sorvete, 4 milhões de picolés e 5,7 milhões de alfajores. Além disso, a importação atinge 65.000 quilos de chocolate de alta qualidade por ano, o equivalente a quase 50% de todo o chocolate que entra no país. O objetivo de médio prazo fixa o faturamento em partes iguais entre a Argentina e o mercado externo, com expansão no Brasil e no México, além do Oriente Médio, onde o conflito petroleiro provocou atrasos nos cronogramas.
Nas 20 unidades no exterior, metade opera como franquia, proporção semelhante à registrada na Argentina. Quais critérios fundamentais orientam a escolha de um parceiro internacional?
Em diversos aspectos, os critérios se equivalem. Exige-se que sejam confiáveis, sólidos e demonstrem entusiasmo e dedicação ao negócio. No Oriente Médio, a iniciativa partiu dos próprios investidores, o que representa um projeto promissor, embora os prazos tenham sido estendidos por causa da guerra e da conjuntura geopolítica regional. A abertura em Casablanca, no Marrocos, ocorreu recentemente, com expectativas elevadas. A diferença em relação ao mercado externo reside no fato de que, por vezes, influenciam variáveis cujo conhecimento detalhado é menor.
A entrada nos Estados Unidos marcou uma etapa estratégica, mas também trouxe um aprendizado severo. Onde estão localizadas as unidades e quais obstáculos surgiram?
A entrada ocorreu inicialmente pela Flórida, com unidades em Orlando (duas) e em pontos estratégicos de Miami, como Aventura Mall e Brickell (três), além da expansão ao norte no American Dream Mall, em Nova Jersey (uma filial). A chegada ocorreu sob a ilusão de que nos Estados Unidos o ambiente de negócios fluía com facilidade, mas o mercado mostrou-se o mais complexo e exigente entre todos os operados. O custo de adaptação foi elevado. A montagem de uma loja no país custa entre oito e dez vezes mais do que na Argentina e até três vezes mais do que na Europa.
Quais dificuldades burocráticas e estruturais elevaram os custos de abertura?
Uma unidade principal pode exigir entre US$ 1 milhão (R$ 5,6 milhões) e US$ 2 milhões (R$ 11,2 milhões). O obstáculo principal concentra-se nos códigos de obras municipais e nas licenças. Caso o imóvel não tenha funcionado anteriormente como estabelecimento gastronômico, torna-se obrigatória a execução de intervenções subterrâneas de custo elevado que o consumidor final não percebe, a exemplo da instalação de caixas de gordura industriais e readequações na rede de encanamento pesado.
O objetivo era encontrar um cenário de desregulamentação, mas em Nova Jersey o projeto colidiu com a rigidez do Union, o sindicato local da construção civil: cada alteração exigia autorizações sucessivas, as inspeções oficiais levavam semanas e a obra acabou por duplicar o prazo previsto, além de elevar os custos. O planejamento passou a considerar o retorno do investimento em um período de três a quatro anos, enquanto na Argentina a recuperação do capital ocorre entre 10 e 16 meses.
Como se divide atualmente a rede global entre unidades próprias e franquias?
A rede conta com 123 lojas operacionais: 102 na Argentina (com 32 filiais na Cidade Autônoma de Buenos Aires) e 21 no exterior. Nos Estados Unidos funcionam seis unidades, divididas em 50% próprias e 50% franquias; na Espanha operam oito lojas distribuídas entre Barcelona (2), Valência (1), Madri (1), Málaga (2), Alicante (1) e Granada (1), no mesmo modelo de divisão igualitária; há uma loja própria emblemática em Roma; cinco franquias na América do Sul (quatro no Uruguai e uma no Chile) e um franqueado exclusivo no Marrocos, em parceria com o goleiro Bono, da seleção marroquina de futebol, com uma unidade inaugurada em setembro que marca a entrada no continente africano.
Quais são os números do modelo de franquias e qual investimento a entrada na rede exige atualmente?
O investimento inicial médio para uma franquia situa-se em torno de US$ 250.000 (R$ 1,4 milhão), a depender do tamanho do imóvel. A escolha da localização cabe ao franqueado, sujeita à aprovação da empresa, que cobra uma taxa de adesão de US$ 35.000 (R$ 196 mil). A matriz fornece o maquinário tecnológico, entrega a totalidade dos produtos e garante supervisão contínua e treinamento constante por meio de uma equipe corporativa de 300 profissionais, além de outras 300 pessoas alocadas na produção industrial, sob a liderança operacional do diretor de Operações, Fabricio Mirabelli. As unidades faturam, em média, US$ 1,2 milhão (R$ 6,72 milhões) por ano, com EBITDA situado entre 25% e 35%, conforme os custos de locação e a eficiência de gestão, permitindo a recuperação do investimento no prazo de 10 a 16 meses.
Em toda a trajetória, apenas duas lojas encerraram as atividades. Quais lições esses episódios deixaram?
O ponto fraco foi a localização. A Lucciano’s acabou utilizada como atrativo para o público, mas os demais estabelecimentos do centro comercial não geraram fluxo, e o movimento geral de visitantes mostrou-se insuficiente. O fato serviu como um aprendizado importante sobre a necessidade de não depender do contexto imobiliário ao redor.
Quais são os erros mais frequentes cometidos por um franqueado iniciante no setor?
Destacam-se duas falhas operacionais recorrentes: a primeira consiste em servir uma quantidade de sorvete superior ao padrão da porção, detalhe decisivo visto que a entrega excedente reduz diretamente a margem do negócio sem agregar valor; a segunda refere-se ao cálculo incorreto da gestão de estoque por excesso de cautela com o caixa, o que provoca a falta de produto em períodos de grande movimento e resulta na perda imediata de vendas.
Acrescenta-se a isso um terceiro ponto central: a análise inadequada do fluxo de caixa. Em razão disso, a empresa capacita cada parceiro na gestão profissional do demonstrativo de lucros e perdas, evitando divergências entre a percepção sobre a rentabilidade e os resultados efetivos das planilhas.
Qual oportunidade se projeta para a exportação de alfajores a mercados como a Europa ou os Estados Unidos?
O alfajor argentino detém potencial amplo no mercado internacional quando apresentado dentro de um padrão elevado. Os envios de remessas para o México e para os Estados Unidos começaram com aceitação positiva. A entrada na Europa com o alfajor representa um projeto promissor. Tradicionalmente, o item era visto como um produto de consumo nostálgico restrito à comunidade argentina, mas as lojas demonstraram que o consumidor internacional adota o item ao encontrar uma cobertura de chocolate de alto padrão, doce de leite de qualidade superior e opções inovadoras com recheio de pistache.
A fórmula por trás da Lucciano’s não se apoia exclusivamente na gestão de seus números, mas em um laboratório dedicado a rever conceitos da indústria. Na avaliação de Otero, o limite entre o processo industrial e o artesanal é relativo: “Um sorvete industrial bem formulado pode superar um artesanal com balanceamento incorreto”. O detalhe técnico reside na incorporação de ar — que no equipamento industrial gira em torno de 70%, enquanto no artesanal atinge cerca de 35%, garantindo densidade e cremosidade que demandam matérias-primas nobres.
Essa exigência levou a marca a consumir 90.000 quilos de pistacho por ano, em sua maioria oriundos de propriedades na província de San Juan, após uma aposta de mais de 12 anos, período em que o mercado local ainda desconhecia a versão pura do ingrediente. No mesmo centro de inovação em Mar del Plata, onde Otero avalia diariamente quatro ou cinco protótipos, surgiu a adaptação do chocolate Dubái, que superou recordes de vendas no setor e consolidou o contrato com a Disney. “A conquista da licença oficial para elaborar produtos com as marcas do grupo representa motivo de orgulho e garante a oportunidade de manter o crescimento e a inovação”, afirma.
A imagem da marca ganha força com uma estratégia de divulgação direta vinculada à paixão pelo futebol. Sem deixar de acompanhar os jogos da Seleção Argentina em Copas do Mundo desde 2006, Otero levou guarda-chuvas e bandeiras nas cores do país ao Catar, repetiu a presença na Copa América e promoveu encontros de torcedores em Dallas e Miami ao lado de apoiadores da marca. “Lionel Messi retirou um peso enorme dos ombros e acompanhar o desempenho da equipe causa grande emoção. A mobilização gerada pela torcida argentina no mundo não encontra paralelo”, declara sobre o estilo transferido ao ambiente de suas lojas.
Abaixo dessa estrutura atuam duas trajetórias complementares. Na juventude, Otero mantinha o objetivo de atuar como jogador de futebol profissional no Alvarado de Mar del Plata, disputou a divisão Federal A e passou por testes no Oxford United antes de migrar para as Ciências Econômicas e para a intermediação de atletas na Premier League, com passagens por clubes como Manchester United e West Ham.
A mudança de rumo causou divergências familiares: ao optar por abandonar os estudos universitários para se dedicar às transferências esportivas, o pai, Daniel, questionou com severidade: “Ao trabalhar no futebol você vai vender jogadores, de que vai viver? Isso é uma loucura!”. O pai trazia a experiência dos negócios tradicionais: nos anos 1980 obteve a representação da Xerox e, antes da Lucciano’s, estruturou uma rede de 20 lojas da marca esportiva Open Sport.
Em 2011, decidiram aplicar US$ 300.000 (R$ 1,68 milhão) em duas unidades em Mar del Plata projetadas por arquitetos premiados na exposição Casa FOA, embora a operação funcionasse sob a lógica sazonal de obter lucros no verão e registrar perdas no inverno. Otero relembra o início e destaca momentos marcantes. Um ano após a abertura, solicitou a um corretor que vendesse o negócio caso surgisse um comprador disposto a cobrir o valor investido. Não surgiram interessados. Impressionado com o visual da Lucciano’s, um amigo sugeriu a expansão para Buenos Aires e o convenceu. Alugaram um imóvel no município de Martínez e escolheram o ponto por meio do Google Maps. “Na chegada, um mês antes da inauguração, notou-se a ausência de circulação de pessoas no local. O movimento concentrava-se no bairro de Palermo. A avaliação inicial indicava um erro grave. Por sorte, a unidade obteve ótimo desempenho”, recorda.
Em outubro de 2015 ocorreu a entrada definitiva em Buenos Aires. Definida a presença na capital, foram abertas quatro unidades quase de forma simultânea para consolidar a posição e evitar a reação da concorrência. Pouco tempo depois, recebeu o contato de Alan Aurich, presidente da Havanna.
“Ele demonstrou cordialidade, elogiou o trabalho realizado e houve uma conversa sobre aquisição. Citou-se o valor de US$ 5 milhões (R$ 28 milhões) ou US$ 6 milhões (R$ 33,6 milhões). Existia a possibilidade de comercializar sorvetes com a marca Havanna, dada a complementaridade. O valor, no entanto, pareceu elevado para eles… Ainda assim, a boa relação permanece até hoje”, diz. Quinze anos mais tarde, a Lucciano’s alcança valor de mercado de US$ 250 milhões (R$ 1,4 bilhão), segundo estimativas do setor, em decorrência de um EBITDA de 32% sobre um faturamento anual próximo a US$ 100 milhões (R$ 560 milhões).
Outro momento decisivo envolveu a decisão de avançar para o mercado internacional. A consolidação da presença global ocorreu há três anos, quando a família optou por abrir o capital e incluir como sócia minoritária, com 25% das ações, a empresária suíça Renata Jacobs, uma das herdeiras e acionistas da Barry Callebaut, gigante do setor de cacau que fatura mais de US$ 9 bilhões (R$ 50,4 bilhões) anuais e processa quase um quarto do chocolate consumido no planeta. A entrada de Jacobs levou a empresa de Mar del Plata a adotar auditorias trimestrais de padrão internacional, criar comitês de gestão e profissionalizar os departamentos, sem abrir mão dos 95% do controle operacional mantidos pela família. O suporte financeiro e reputacional acelerou acordos em mercados exigentes e estabeleceu as bases do plano de expansão até 2027.
Otero, reconhecido como Empreendedor do Ano pela consultoria EY, afirma: “Além do resultado financeiro, uma das maiores satisfações é desenvolver algo novo, inovador, e obter esse reconhecimento. Além disso, a trajetória permitiu compartilhar esse caminho com meu pai, o que representa um valor imensurável”.
Qual é o ensinamento mais marcante transmitido por seu pai para manter esse ritmo sem comprometer a operação?
A orientação principal do meu pai sempre permaneceu a mesma: a estrutura deve acompanhar o crescimento, jamais se antecipar a ele. A condução da empresa sempre manteve a austeridade, com uma equipe de alto desempenho, mas com os recursos estritamente necessários para evitar a elevação dos custos fixos. Essa conduta impediu situações de estresse financeiro. No empreendedorismo ocorrem erros frequentes; o ponto central é demonstrar agilidade de reação para redefinir o rumo no tempo correto.
Com o horizonte em 2027, quais são as próximas metas?
Para 2027 projeta-se a entrada consolidada no Brasil e no Oriente Médio, onde os acordos sofreram atrasos pela conjuntura regional, mas representam um mercado de elevado poder aquisitivo. Atualmente, 80% do faturamento origina-se na Argentina e 20% no exterior; a meta para os próximos cinco anos é inverter essa proporção, de modo que 75% venha do mercado internacional e 25% do mercado argentino.
No cenário global, a italiana Venchi, fundada em 1878, lidera o setor de chocolateria e sorvete com mais de 200 lojas. Onde a Lucciano’s se posiciona nesse cenário atualmente e qual é o objetivo principal?
A Venchi é vista como referência, com um produto próximo ao nosso, embora o sorvete represente 20% do negócio deles. A Amorino é outra rede, de origem francesa, com 300 unidades, mas opera com valores médios mais baixos e lojas menores voltadas ao consumo rápido. Se a segunda posição é a atual… não há como precisar. O vice-campeonato na Copa do Mundo ainda traz lembranças dolorosas, embora a Seleção tenha garantido muitas conquistas. Além dessa comparação bem-humorada, o objetivo principal é transformar a Lucciano’s na maior rede de sorvete artesanal do mundo.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes Argentina
