“O trabalho tudo vence.” A frase deixada por Waldyr Beira, fundador da Ypê, está escrita pelas paredes da fábrica de Amparo, no interior de São Paulo, e atravessou gerações da família. Depois de um dos períodos mais difíceis da história recente da fabricante de produtos de limpeza, seu filho, Waldir Beira Junior, presidente executivo da companhia, resolveu acrescentar algumas palavras ao lema.
“Eu diria: o trabalho sério, honesto e perseverante tudo vence”, afirmou Junior em entrevista exclusiva à Forbes.
Entre o fim de 2025 e o primeiro semestre de 2026, a Ypê enfrentou recolhimentos de produtos, fiscalizações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária e a suspensão temporária de duas linhas de produção em Amparo. Em uma empresa presente em 96,3% dos lares brasileiros, segundo o ranking Brand Footprint Brasil 2026, realizado pela Worldpanel by Numerator, a crise tocou justamente em um dos ativos que a família mais cita ao falar do negócio: a confiança do consumidor.
Junior reconhece o peso daquele momento. “Em uma situação como essa, existe naturalmente uma pressão e, consequentemente, uma grande preocupação, porque você está falando de uma marca que está presente na vida de milhões de brasileiros. Por isso a responsabilidade é enorme”, disse.
Questionado se em algum momento teve medo de que a companhia não se recuperasse, ele não fala em medo. Prefere explicar a forma como decidiu administrar o problema. “Uma organização não é definida apenas pela forma como cresce, mas também pela forma como reage quando enfrenta uma adversidade”, afirmou.
Segundo Junior, a experiência o ensinou a não tomar decisões importantes sob o efeito da pressão. “Eu aprendi, ao longo da vida, que não adianta tomar decisões importantes no calor do momento. Quando a pressão aumenta, procuro primeiro manter a calma, entender os fatos e separar aquilo que é urgente daquilo que realmente é importante.”
Também decidiu não carregar a crise sozinho. “Tenho uma família muito presente e uma equipe de confiança e coesa, e acredito muito na força de conversar, ouvir opiniões diferentes e dividir responsabilidades”, disse. Junior faz questão de incluir os funcionários nesse processo e afirma que os colaboradores se colocaram “proativamente a postos” e trabalharam para superar os problemas.
A pressão, diz, existiu. O esforço foi para não deixá-la comandar as decisões. “Talvez por tudo o que já vivenciei, acabei por desenvolver uma certa serenidade diante das situações difíceis. Não significa não sentir a pressão, mas entender que ela não pode comandar as decisões. No fim, o meu papel como líder é justamente ajudar a organização a manter clareza e equilíbrio quando o cenário está mais turbulento.”
Parte desse equilíbrio ele encontra longe das linhas de produção. Junior mantém uma fazenda, produz feno, acompanha safras e diz gostar de observar o ciclo da terra. Também lê e procura reservar tempo para a família. O vínculo com a natureza, conta, é outra herança de Waldyr.
“Meu pai era apaixonado pela natureza e acho que isso acabou fazendo parte da nossa formação, mesmo sem ser algo que alguém precisasse nos ensinar formalmente.”
Até o nome Ypê nasceu dessa relação. Segundo Junior, o pai escolheu uma árvore brasileira que perde as folhas e depois floresce justamente em um período de grande estresse.
“Existe uma simbologia muito bonita nisso e que, com o tempo, passou a fazer ainda mais sentido para nós.” Hoje, o campo funciona como contraponto à velocidade da fábrica.
“Produzir feno, cuidar da fazenda, acompanhar uma safra são atividades muito diferentes da rotina de uma indústria, mas talvez justamente por isso proporcionam um alívio e quebra da rotina de trabalho”, afirmou.
“Na indústria, a gente trabalha o tempo todo com velocidade, metas, processos e decisões, mas é na natureza que descanso e aprendo a valorizar a calma e a resiliência dos ciclos da natureza.”
Foi essa postura que Junior diz ter tentado manter durante a crise. “O mais importante é manter a calma e serenidade, olhar os fatos com objetividade e fazer o que precisa ser feito”, disse. “Foi assim que enfrentamos o problema, administrando e tomando decisões no dia a dia, evitando a ansiedade. Tínhamos certeza de que tudo seria esclarecido.”
Uma fábrica de 1 milhão de metros quadrados
A Forbes visitou a matriz da Ypê em Amparo em 24 de agosto, quase três meses depois de a Anvisa autorizar a retomada da produção na unidade. Os números provam o tamanho do negócio que esteve sob pressão.
A área da matriz tem aproximadamente 1 milhão de metros quadrados, o equivalente, segundo a companhia, a cerca de 140 campos de futebol. Uma das linhas tem capacidade para produzir 30 mil frascos por hora.
A empresa faz outra comparação: se os frascos de lava-louças produzidos em um ano em Amparo fossem colocados em sequência, seria possível dar seis voltas ao redor da Terra.
São mais de 7.300 funcionários, fábricas em cinco estados, oito centros de distribuição e um portfólio com mais de 450 produtos distribuídos por 23 categorias.
Foi diante dos jornalistas reunidos na sede que Ana Maria Beira, sócia-fundadora, viúva de Waldyr e mãe de Junior, também falou sobre o período recente. “Nós vivemos momentos muito difíceis”, afirmou. Segundo ela, o episódio foi tratado “com seriedade” e “superado com diálogo e responsabilidade”.
O que aconteceu na fábrica da Ypê
Os episódios sanitários que atingiram a companhia precisam ser separados porque os documentos da Anvisa mostram situações diferentes.
Em novembro de 2025, houve confirmação de contaminação microbiológica em lotes de lava-roupas. Documentos da agência registram que análises laboratoriais detectaram a presença da bactéria Pseudomonas aeruginosa e que, posteriormente, avaliações feitas pela própria fabricante confirmaram o microrganismo em 23 das 32 amostras analisadas. A Anvisa determinou o recolhimento de lotes de Ypê Express, Tixan Ypê e Ypê Power Act.
Uma nova denúncia em 2026 levou a uma inspeção conjunta da Anvisa e das vigilâncias sanitárias de São Paulo e de Amparo entre 27 e 30 de abril. Em 7 de maio, a Anvisa suspendeu duas linhas da fábrica e restringiu fabricação, comércio, distribuição e uso de produtos atingidos pela medida. A agência informou ter identificado irregularidades na operação e considerou que havia risco sanitário.
A Ypê contesta parte da interpretação dada ao episódio e afirma que não existe no Brasil um limite microbiológico específico estabelecido em norma para algumas categorias de saneantes.
Durante a visita à fábrica, Sérgio Pompilio, diretor executivo jurídico, afirmou que nenhum frasco de lava-louças comercializado teve contaminação confirmada depois de todo o processo. “Sabe quantos frascos de lava-louças nós tivemos confirmação de contaminação, seja lá de qual natureza, depois de tudo que a gente passou? Nenhum”, disse, referindo-se especificamente aos lotes que saíram da fábrica.
A contaminação existiu, mas não chegou a atingir produtos comercializados. No voto que analisou o caso em maio, a agência afirma que a inspeção identificou Pseudomonas aeruginosa em 80 lotes de produtos pronto de lava roupas. O mesmo documento registra que, em seu recurso, a Ypê argumentou que a contaminação em detergentes lava-louças teria sido um evento pontual limitado a quatro lotes.
O que sustenta a argumentação da empresa é que os lotes específicos citados foram separados dentro da própria unidade produtiva. Ou seja, foram produzidos, analisados, conforme o processo contínuo de qualidade, e segregados para não serem comercializados.
Eduardo Beira, diretor executivo de operações, também afirmou durante a visita que os laudos posteriormente apresentados à Anvisa para produtos comercializados de 2026 não indicaram contaminação. “Aquilo que é de 2026 […] a gente apresentou os laudos pra Anvisa de que não há contaminação”, disse.
Em junho, a Anvisa informou que liberou detergentes lava-louças e desinfetantes produzidos desde 1º de janeiro de 2026 depois de receber laudos considerados satisfatórios para todos os lotes dessas duas categorias fabricados no ano.
Para os lava-roupas, a solução foi outra. A companhia informou que fez o recolhimento voluntário dos produtos fabricados até 31 de março, dentro de um plano de mitigação de riscos.
Pompilio confirma que a investigação teve origem em uma denúncia feita por uma concorrente e sustenta que a disputa por mercado contribuiu para levar a questão além da concorrência comercial.
Ao mesmo tempo, o executivo rejeitou a tese de que a Anvisa tenha sido injusta. “A Anvisa veio aqui, ela foi injusta com o processo? Não”, afirmou. Segundo ele, a companhia decidiu trabalhar com a agência na mudança de processos e controles.
R$ 130 milhões e um plano até 2027
A liberação da fábrica não encerrou as mudanças. Depois da suspensão de maio, a Ypê informou à Anvisa que suas equipes estavam trabalhando em 239 ações corretivas elencadas pela própria companhia, considerando também inspeções realizadas nos anos anteriores.
O plano prevê cerca de R$ 130 milhões em investimentos no parque fabril de Amparo. Entre as medidas estão melhorias no tratamento de água, equipamentos, infraestrutura e controles de qualidade. Antes da suspensão de maio, a companhia havia informado à agência que 59% das ações projetadas até 2027 já estavam concluídas. Depois da intervenção da Anvisa, o plano foi revisto e o valor estimado de investimento aumentou.
Segundo a empresa, o cronograma completo de adequações vai até o fim de 2027. A expectativa é chegar a essa data com todo o pacote de melhorias concluído.
Desde 29 de maio, uma reinspeção da Anvisa constatou que as principais ações corretivas necessárias para a retomada já haviam sido realizadas. A agência autorizou a volta imediata da produção e afirmou que a unidade reunia condições para operar com segurança. O restante do plano continuará sendo implementado e acompanhado pela vigilância sanitária.
Um laboratório de microbiologia dentro da fábrica
Uma das paradas da visita chama atenção depois de toda a discussão sanitária: o laboratório de microbiologia de Amparo.
É ali que a empresa realiza análises para identificar a presença de microrganismos nos produtos, além dos testes físico-químicos feitos no processo industrial.
O laboratório começou a operar em janeiro de 2026. A proximidade das datas poderia sugerir que sua construção tenha sido uma reação à crise iniciada no fim de 2025. Eduardo Beira afirma que não.
Segundo o executivo, o projeto vinha sendo desenvolvido havia aproximadamente dois anos e sua modernização foi concluída em dezembro de 2025. Quando surgiram os problemas em novembro, o novo espaço já estava praticamente pronto.
“Foi uma evolução que a gente veio criando ao longo dos últimos dois anos”, afirmou.
Eduardo diz que a companhia decidiu ampliar esse tipo de controle em todas as unidades.
“Não é uma exigência do setor fazer análise microbiológica, mas a gente entende que, para poder dar essa melhoria e crescer e continuar entregando os produtos na nossa qualidade, no nosso tamanho, a gente fez essa melhoria em todas as unidades.”
Como só começou a operar em janeiro, o novo laboratório de Amparo não participou das primeiras análises que levaram ao episódio de novembro de 2025.
A criação do espaço também aparece nos documentos sobre o plano de melhorias apresentado pela companhia à Anvisa. Em abril, a Ypê informou à agência que havia inaugurado um novo laboratório de microbiologia com padrão tecnológico que a empresa classificou como de nível farmacêutico.
R$ 300 milhões, 77 robôs e um caminhão sem motorista
A poucos metros dali está outro investimento feito antes da crise. Entre 2018 e 2022, a Ypê investiu R$ 300 milhões em seu centro de distribuição de Amparo, segundo Eduardo Beira. Hoje, 77 robôs autônomos importados circulam pela estrutura movimentando cargas.
Há ainda um caminhão autônomo desenvolvido em parceria com a Mercedes-Benz para movimentação interna.
Segundo Eduardo, a tecnologia trouxe principalmente previsibilidade. O sistema programa cargas e permite saber onde cada uma delas está. Também reduziu colisões de empilhadeiras, avarias em pallets e danos às estruturas.
“Não tem mais orçamento para reparar estruturas porque o robô não bate”, afirmou durante a visita.
O número de pessoas na operação também diminuiu. O centro de distribuição chegou a ter cerca de 500 funcionários e hoje funciona com aproximadamente 300. Eduardo afirma que ninguém foi demitido diretamente pela chegada dos robôs.
Segundo ele, operadores de empilhadeiras foram selecionados e treinados para operar os novos equipamentos. A redução ocorreu gradualmente, por rotatividade natural, vagas que deixaram de ser repostas e transferências para fábricas ou centros de distribuição da Ypê em outros estados.
“Minha sucessão foi involuntária”
Se Junior diz que aprendeu a evitar decisões tomadas no calor do momento, houve uma mudança importante em sua vida profissional que não lhe deu tempo para se preparar.
Foi sua chegada ao comando do negócio da família. “Eu não fui preparado para a sucessão da forma como hoje entendemos esse processo. Minha sucessão foi involuntária”, afirmou à Forbes.
Waldyr morreu e o filho precisou assumir responsabilidades que, segundo ele, eram muito maiores do que imaginava naquele momento. “Foi uma experiência muito dura, mas também foi uma grande escola.”
Hoje, Junior tenta evitar que a geração seguinte atravesse a mesma experiência.
A terceira geração da família Beira já começou a se envolver com a Ypê. Segundo ele, os familiares passam por diferentes áreas, conhecem a operação e aprendem o que significa ser dono de uma companhia desse tamanho.
“Percebo que essa é uma das minhas responsabilidades também atualmente: ajudar a preparar uma geração que tenha não só condições de preservar o que recebeu, mas também competência e liberdade para construir o futuro.”
A palavra “liberdade” faz parte da forma como Junior descreve essa preparação. A ideia não é apenas entregar uma empresa pronta para que os sucessores repitam aquilo que as gerações anteriores fizeram.
“Meu desejo é que os membros da nossa família estejam preparados para fazer a empresa continuar relevante daqui a 20, 30, 50 anos, bem como todos os profissionais que atuam nela”, afirmou.
A Ypê permanece uma companhia de capital fechado. Segundo Pompilio, não há intenção de abrir capital. A empresa mantém, porém, um conselho de administração com quatro conselheiros independentes.
Antes do sabão, uma sorveteria
O negócio que a terceira geração poderá herdar começou de forma bem mais simples.
Antes da Ypê, a família tinha uma sorveteria em Amparo. Junior conta que sua avó comandava o estabelecimento nos anos 1940, até que seu avô concluiu que o negócio não seria suficiente para sustentar os quatro filhos e decidiu começar a fabricar sabão em barra ao lado de Waldyr.
A produção era quase artesanal. As barras eram carimbadas uma a uma. Em 1950 nasceu a Química Amparo, que daria origem à Ypê. Junior resumiu quem, na sua visão, sustenta o crescimento desde então.
“É o consumidor ou a consumidora que escolhe o nosso produto no ponto de venda. Porque, em última instância, são eles que pagam os salários, os investimentos e tudo mais que nós fazemos.”
