A redução da jornada de trabalho semanal máxima, de 44 para 40 horas, sem corte salarial e com dois dias de repouso remunerado, vai exigir que empresas reorganizem escalas, ampliem equipes ou aumentem a produtividade para manter a operação.
Um estudo do Grupo Assertif, consultoria especializada em recuperação de créditos tributários e inteligência fiscal, estima que uma prestadora de serviços, com receita mensal de R$ 1 milhão, precisaria de R$ 85 mil adicionais para preservar sua reserva mínima de caixa durante a adaptação à nova jornada de trabalho
O limite de 42 horas começa a valer em 16 de dezembro de 2026 e o de 40 horas, em 16 de dezembro de 2027. A redução não significa que todos os trabalhadores terão a jornada diminuída na mesma proporção. Vale lembrar que a jornada média no Brasil era de 38,4 horas semanais em 2024, abaixo do teto atual. O impacto tende a se concentrar nas empresas e funções que operam perto do limite legal ou precisam manter equipes disponíveis em horários definidos, como comércio, alimentação, limpeza e segurança.
Nessas operações, manter o mesmo atendimento ou volume de produção com menos horas pode exigir reorganização de turnos, ganhos de produtividade ou contratação de funcionários para cobrir horários descobertos. Se a empresa não conseguir compensar as horas reduzidas, poderá absorver o custo com margens menores, repassá-lo aos preços ou rever equipes e horários de funcionamento.
A produtividade é um dos fatores que determinarão esse impacto. Segundo dados do Observatório da Produtividade Regis Bonelli, do FGV Ibre, ela cresceu, em média, 0,2% ao ano por trabalhador entre 1981 e 2024. Cálculos da consultoria 4intelligence indicam que o avanço precisaria ser de 1,4% ao ano para evitar uma queda do PIB no cenário de jornada de 40 horas.
Custos podem chegar aos preços e ao emprego
A Confederação Nacional da Indústria (CNI) calcula que a redução da jornada pode elevar os custos de produção em até R$ 267,2 bilhões e reduzir o PIB em 0,7%, ou R$ 76,9 bilhões. A entidade também projeta alta média de 6,2% nos preços ao consumidor.
A Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) estima que o fim da escala 6×1 pode elevar em até 21% os custos com a folha de pagamento do comércio. O impacto anual seria de R$ 122,4 bilhões no varejo e R$ 235 bilhões nos serviços. A CNC calcula que o repasse aos preços no comércio e nos serviços pode chegar a 13%.
No exemplo da Assertif, a prestadora tem R$ 700 mil mensais em gastos com pessoal, dos quais 90% estariam ligados às equipes afetadas pela mudança. O cálculo supõe reposição integral das horas, com custo equivalente e sem ganho de produtividade, o que acrescentaria R$ 63 mil por mês. A empresa também teria um desembolso inicial de R$ 70 mil para adaptar a operação.
A simulação considera R$ 300 mil de caixa disponível, uma reserva mínima de R$ 100 mil e geração mensal de caixa de R$ 20 mil antes das mudanças. O reajuste negociado deixaria R$ 70 mil a mais por mês, depois dos tributos e de outros gastos associados ao aumento da receita. Mas o novo preço começaria a ser faturado no quarto mês, e o cliente pagaria dois meses depois. Ao fim de cinco meses pagando a equipe maior sem receber a recomposição, o saldo cairia para R$ 15 mil. Para manter a reserva definida, seriam necessários R$ 85 mil adicionais.
“Os R$ 85 mil não representam o custo total da adaptação”, afirma José Guilherme Sabino, CEO da Assertif. “Eles correspondem à parcela de recursos que faltaria para a empresa preservar a reserva mínima de caixa definida no exemplo.”
O CEO ressalta que a exposição não depende apenas do tamanho da folha. “As empresas mais expostas não são necessariamente as que têm a maior folha. O risco aumenta quando três características aparecem juntas: necessidade de manter pessoas presentes em horários definidos, pouca margem para absorver a nova despesa e demora para transformar o aumento de custo em recebimento.”
Serviços por postos, limpeza, vigilância, hospitais, hotelaria, logística, construção por medição e algumas operações do varejo aparecem entre as atividades que merecem atenção. “O setor ajuda a localizar o risco; a vulnerabilidade concreta aparece na operação e no contrato”, diz Sabino.
Reforma tributária pode pressionar o mesmo caixa
O estudo também testa um cenário que combina a despesa trabalhista com hipóteses tributárias e mudanças no capital de giro. Nele, a necessidade de recursos sobe para R$ 350 mil. A conta inclui R$ 30 mil de adaptação fiscal, R$ 75 mil de custo tributário adicional acumulado em cinco meses, R$ 100 mil de menor disponibilidade de caixa por mudança de prazo e R$ 60 mil em créditos cujo aproveitamento seria adiado.
A hipótese de custo tributário equivale a 1,5% da receita usada na simulação e não corresponde a uma alíquota legal, média setorial ou apuração real. O relatório ressalta que, numa análise concreta, é preciso verificar se os efeitos somados não representam duas vezes a mesma saída de caixa.
“O ponto central é que esse número não significa que a reforma tributária custará R$ 265 mil para uma empresa desse porte. Ele mostra como efeitos distintos podem se sobrepor no caixa quando acontecem no mesmo período”, diz Sabino.
A distinção importa porque nem toda pressão sobre o caixa representa aumento definitivo da carga tributária. Um imposto maior pode reduzir a margem; uma mudança no prazo de recolhimento pode exigir capital de giro temporário; e um crédito tributário pode demorar a ficar disponível. “O erro seria tratar todos esses efeitos como custo definitivo”, afirma o CEO.
Crédito pode cobrir o intervalo, mas não resolver prejuízo
Uma linha de crédito pode financiar o período entre o aumento da despesa e o recebimento do novo preço. Para funcionar, porém, a operação adaptada precisa gerar caixa suficiente para pagar juros e amortização. No cenário combinado do estudo, mesmo após receber o reajuste, a empresa geraria R$ 12 mil por mês, abaixo dos R$ 20 mil anteriores e antes dos custos da dívida.
“Uma linha de crédito pode resolver um problema de tempo, mas não corrige uma operação estruturalmente deficitária”, afirma Sabino. Se, depois da adaptação, o contrato continuar gerando caixa suficiente para pagar juros e amortização, o financiamento pode funcionar como uma ponte até o recebimento do novo preço. Se a margem continuar insuficiente, a dívida apenas transfere o problema para os meses seguintes.
Antes de contratar crédito, o CFO também deve examinar fontes de liquidez já existentes na empresa. “Isso inclui recebíveis disponíveis, créditos tributários efetivamente reconhecidos e passíveis de aproveitamento, valores recuperáveis ou compensáveis e, quando houver estrutura jurídica e financeira adequada, mecanismos de monetização desses ativos.”
Sabino ressalta que um crédito contábil ou uma tese tributária não deve ser tratado como dinheiro disponível. “É preciso saber se o crédito existe, se está habilitado, quando poderá ser utilizado e qual efeito financeiro produzirá.” Uma revisão fiscal ou previdenciária pode identificar créditos capazes de reduzir desembolsos futuros, mas eles só devem entrar na projeção quando houver segurança jurídica, valor mensurado e uma data razoavelmente previsível para sua realização.
Para estimar a necessidade real de recursos, a empresa deve cruzar jornada e descanso praticados, escalas por função e unidade, demanda por horário, custo completo de contratação, prazos de revisão dos contratos, datas de faturamento e histórico de recebimentos. Também precisa comparar a tributação nos regimes aplicáveis, verificar quando os créditos poderão ser aproveitados e considerar o caixa disponível e as condições de financiamento.
No âmbito nacional, Sabino afirma que ainda falta uma base que acompanhe as mesmas empresas antes e depois das mudanças, reunindo jornada, contratação, receita, caixa, regime tributário, recolhimento e prazo de reajuste. “Sem isso, é possível identificar setores mais expostos, testar cenários e orientar a preparação, mas não atribuir com segurança uma perda média de margem ou uma necessidade agregada de financiamento para o conjunto das empresas.”
