Como os líderes levam as pessoas ao burnout

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CEOs devem ser exemplo e ter práticas profissionais saudáveis

Resumo:

O tempo total trabalhado pelo norte-americano médio, em 1973, era de 1.679 horas, e em 2015 saltou para 1.811 horas;
O investimento anual das empresas em bem-estar é de US$ 50 bilhões;
Os líderes de uma empresa devem parar de responder e-mails e exigir respostas fora do horário comercial, para não transmitir o comportamento aos funcionários.

Então, aqui está o dilema: você é um CEO, um líder sênior ou um gerente de alto nível em uma grande empresa. Você sabe que uma porcentagem significativa de seus funcionários está se sentindo sobrecarregada, exausta e menos engajada. Você concorda, filosoficamente, que, quando as pessoas cuidam de si mesmas, elas se sentem melhor e talvez até trabalhem melhor. É por isso que gasta dinheiro em programas de bem-estar.

Mas, no fundo, você também acredita que trabalhar mais e mais do que todo mundo é a receita do sucesso. Em um mundo competitivo e exigente, tal raciocínio se solidifica.

Então, onde está o desencontro?

A resposta é: mentalidade. As crenças e suposições desenvolvidas de forma inconsciente pelos líderes, com base nas culturas corporativas em que cresceram, se baseiam no que funcionou em suas próprias carreiras e no que gerou resultado. “Mais, maior e mais rápido é o melhor” tem sido o mantra do capitalismo de livre mercado desde a Revolução Industrial. Em 1973, o norte-americano médio trabalhava 1.679 horas por ano. Em 2015, esse número chegou a 1.811 horas. Isso é o equivalente a mais de três semanas extras de trabalho por ano. O resultado é uma epidemia de sobrecarga e esgotamento entre funcionários de todos os níveis em empresas, no mundo todo.

Para combater esse problema, os gastos em programas de bem-estar no local de trabalho atingiram US$ 50 bilhões anuais, em empresas do mundo todo, segundo dados da Global Wellness Economy Monitor (Monitor Global de Economia do bem-estar), de 2017. O problema é que vários estudos, incluindo um recente do Instituto Nacional de Saúde Mental, dos Estados Unidos, sugerem que os programas de bem-estar no local de trabalho não conseguiram melhorar muito a saúde das pessoas ou alterar significativamente sua experiência no trabalho. Acreditamos que isso é porque os líderes raramente representam modelos ou apoiam ativamente os programas e práticas que financiam.

Burnout de liderança gera burnout de funcionários

Com que frequência você ou outros líderes de sua empresa enviam e-mails fora do horário comercial, tarde da noite e nos finais de semana? Até que ponto os chefes esperam que as pessoas respondam a e-mails e participem de chamadas em conferência mesmo quando estão de férias? Quantos de seus líderes dão exemplo de uma vida equilibrada e apoiam ativamente os outros a cuidarem de si mesmos?

Não muito tempo atrás, fomos abordados pelo CEO de um grande banco, que nos pediu para ajudar sua equipe de líderes a gerenciar melhor a intensa demanda que estão enfrentando. Começamos a negociar um contrato com os membros de sua equipe de RH e, após a primeira semana de sessão, o acordo ainda não estava finalizado.

Enviamos um e-mail para o CEO no final da tarde e, na manhã seguinte, assinamos o contrato. Mais tarde, soubemos que o CEO leu nosso e-mail às 21h daquele dia. Ele imediatamente chamou seu chefe de RH para reunir as partes interessadas necessárias para que pudessem trabalhar no contrato — a partir das 22h.

A ironia não se perdeu em nós. Vários executivos da empresa trabalharam até tarde da noite para concluir um acordo de um programa destinado a ajudar as pessoas a trabalhar de maneira mais saudável. O trabalho noturno era simplesmente uma prática padrão. Ninguém questionou, apesar de todos estarem exaustos àquele horário.

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O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional no comportamento dos funcionários. Mesmo com a proliferação de cochilos, aulas de ioga e cursos de mindfulness, se os líderes não sancionam o uso dessas práticas, os funcionários relutam em fazê-lo.

A boa notícia é que, quando os líderes mudam seu comportamento, os benefícios são claros. Em um estudo com 20 mil funcionários, descobrimos que, enquanto apenas 25% dos entrevistados disseram que seus líderes transmitiam práticas de trabalho saudáveis, os funcionários que trabalhavam para esses líderes estavam 55% mais engajados, 77% mais satisfeitos no trabalho e tinham mais chance de permanecer na empresa. Eles também disseram ter mais que o dobro do nível de confiança em seu líder.

Líderes recompensam e sobrecarregam com a valorização

Nossa experiência mostra que, se as pessoas se sentem confortáveis, equilibrando períodos de trabalho intenso com renovação intermitente, elas realmente fazem mais, em menos tempo, em um nível de qualidade alta e de forma sustentável.

Em vez disso, a maioria dos líderes continua a avaliar seus funcionários pelas horas trabalhadas, e não pelo valor que eles criam. Os funcionários absorvem essa expectativa e acreditam que trabalhar longas e contínuas horas seja o melhor.

Culturas de excesso de trabalho criam uma mentalidade de “caixa registradora” na qual as pessoas valorizam a ocupação em detrimento da produtividade real. Respondendo rapidamente a todas as solicitações e cruzando itens, as listas de tarefas tornam-se falsas medidoras de sucesso, em detrimento da priorização das tarefas importantes.

Bem-estar tornou-se um chavão na América corporativa — especialmente com a popularização do “burnout”, a partir da chancela da Organização Mundial de Saúde (OMS). No entanto, uma verdadeira mudança de mentalidade e cultura organizacional só pode ocorrer quando os líderes começam a desafiar suas próprias suposições, experimentando diferentes maneiras de trabalhar, tanto para si quanto para seus funcionários. Como exemplo, defendemos que as empresas exijam que os funcionários desenvolvam não apenas um Plano de Desenvolvimento anual, mas também um Plano de Resiliência.

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Líderes voltados para o futuro precisam se concentrar tanto na saúde mental de seus funcionários — o que eles estão pensando e como estão se sentindo — quanto no que estão fazendo e produzindo. Os CEOs não devem apenas desempenhar sua função, mas também administrar a própria energia e dos que lideram.

Em quase duas décadas de trabalho com organizações, encontramos poucos CEOs e líderes que vão além de só oferecer opções de bem-estar e benefícios a culturas empresariais que impulsionam a renovação regular como um componente crítico do desempenho. Agora é a hora. Em um mundo de interrupções implacáveis, transformar a maneira como as pessoas trabalham pode ser a maior vantagem competitiva de todas.