Em quase toda empresa familiar brasileira bem-sucedida existe uma sala que não aparece no organograma. É dali que sai o pagamento do IPTU da casa de praia do fundador. É ali que o contador da companhia, entre um balancete e outro, prepara a declaração de imposto de renda dos filhos. Ali alguém resolve o seguro do carro da neta, agenda a manutenção do helicóptero e lembra que a doação anual ao hospital precisa ser feita. Ninguém chama isso de family office, mas é exatamente o que é.
Josh Baron e Rob Lachenauer, no HBR Family Business Handbook, dão nome ao fenômeno: o family office “embutido”. Segundo eles, é assim que praticamente todas as famílias empresárias começam. Na geração fundadora o arranjo faz todo sentido, porque não há distinção entre o patrimônio da empresa e o da família. A companhia é a família, e a informalidade é vista como virtude: sem burocracia, rápida, enxuta.
O problema é que famílias crescem mais rápido que empresas. O fundador tem três filhos, que terão oito netos, alguns dos quais nunca vão trabalhar na operação. Um mora em Lisboa, outro em Miami. Um quer investir em startups, outro precisa de renda previsível. E, de repente, a mesma estrutura informal que servia bem a quatro pessoas passa a atender vinte, com interesses cada vez menos alinhados.
Três funções, uma pergunta
Todo family office, formal ou não, cumpre três papéis.
- O primeiro é investir: definir estratégia e alocação, selecionar gestores, fazer due diligence e acompanhar resultados.
- O segundo é dar suporte: contabilidade, impostos, sucessão, seguros, filantropia, pagamento de contas e gestão de ativos físicos.
- O terceiro, o mais negligenciado no Brasil, é a governança: organizar as assembleias, manter os familiares informados, definir os papeis de cada um e preparar a próxima geração para ser dona, não apenas herdeira.
A pergunta que toda família deveria se fazer é simples: qual dessas três funções está hoje sem dono? Em geral, a resposta aparece quando algo dá errado. Um herdeiro descobre pela imprensa uma decisão que afeta seu patrimônio. Uma casa de veraneio vira fonte de briga porque ninguém definiu quem usa, quando e quem paga. O CFO confessa que sua equipe tenta cuidar ao mesmo tempo dos impostos da empresa e dos sócios, e não faz bem nenhuma das duas coisas.
Os sinais de que a informalidade venceu
Kathryn McCarthy, que passou décadas assessorando grandes famílias depois de uma carreira no Rockefeller Trust, identifica gatilhos claros para separar o family office da operação. O primeiro é a abertura de capital, que muda as regras contábeis e torna inviável misturar despesas pessoais com as da companhia. Outro é o surgimento de sócios com perfis distintos, como os operadores do negócio, os conselheiros e os investidores passivos, cada um com demandas diferentes. Há também o desejo legítimo de privacidade: a família deixa de querer que funcionários da empresa conheçam seu extrato bancário. Por fim, a sofisticação da governança passa a exigir competências que não existem dentro de uma indústria ou de uma incorporadora, como a administração de trusts.
No Brasil, acrescento um quinto gatilho: o ambiente tributário. A Lei 14.754/2023 mudou a tributação de offshores e fundos exclusivos, a reforma tributária tornou o ITCMD progressivo e a Lei 15.270/2025 mudou a tributação de dividendos. Com isso, estruturas patrimoniais montadas há dez anos precisam ser revisitadas. Não é trabalho para o departamento fiscal da empresa em horário vago.
Quatro modelos, nenhum perfeito
Separar o family office não significa necessariamente montar um escritório próprio. Os autores descrevem quatro modelos, e a honestidade exige reconhecer que cada um cobra seu preço.
O embutido aproveita a estrutura da empresa e é simples de governar. Em compensação, limita o que pode ser oferecido e gera ressentimento quando um ramo da família usa muito mais os serviços do que outro.
O single family office oferece dedicação total e serviço sob medida. Seu custo, porém, só se justifica a partir de um patrimônio relevante, e ele cria mais uma entidade que precisa de governança.
O virtual contrata o melhor prestador em cada área e paga apenas pelo que usa. Em troca, joga sobre a família o ônus de coordenar escritórios de advocacia, contadores e gestores que raramente conversam entre si.
O multifamily office oferece amplitude e profundidade técnica a um custo compartilhado com outras famílias. O contraponto é menos customização e o fato de a estrutura não pertencer à família. Não por acaso, instituições como Bessemer Trust e Brown Brothers Harriman nasceram servindo uma única família antes de abrir as portas a outras.
A escolha certa depende menos do tamanho do patrimônio e mais da complexidade da família e de quanto ela quer, e consegue, se envolver.
O que separa os que funcionam dos que fracassam
Três lições do capítulo merecem destaque:
1- Governança própria
Um family office que presta contas aos executivos da empresa, e não à família, perde sua razão de ser. O ideal é um conselho específico, com familiares, conselheiros independentes e, se fizer sentido, lideranças da companhia.
2- Respeito institucional
Em muitas famílias, a equipe do family office é vista como quem faz o trabalho que ninguém quer fazer. Sem autoridade e sem prestígio, ela não consegue atrair nem reter talentos. Cabe aos donos demonstrar, publicamente, que aquela função importa.
3- Remuneração de mercado
É difícil para muitas famílias aceitar que um gestor de patrimônio de primeira linha pode custar mais que o diretor da fábrica. Essa resistência é uma das principais causas de fracasso desses escritórios.
Saber a hora de mudar e a de fechar
Talvez a lição mais corajosa seja esta:
Family offices não precisam durar para sempre. Às vezes uma geração o valoriza mais que a seguinte. Às vezes os herdeiros aceitaram a estrutura para agradar ao patriarca, mas querem independência quando chega a vez deles. Às vezes as relações familiares ficaram tensas demais para manter todos amarrados às mesmas decisões. Nesses casos, encerrar o escritório ou migrar para um modelo mais flexível não é fracasso. É maturidade.
A família que prospera por gerações não é a que tem a estrutura mais sofisticada. É a que pergunta, com regularidade e franqueza, se a estrutura que tem ainda serve à família que ela se tornou.
A primeira pergunta, no entanto, é mais simples, e convido o leitor a fazê-la hoje: quem, na sua empresa, está cuidando da sua família? E essa pessoa sabe que esse é o trabalho dela?
Por Bernardo Zajd, economista, com especialização em Behavioral Finance pela Universidade de Chicago. Tem 24 anos de experiência na indústria de wealth management e é fundador e Co-CEO da 1618 Investimentos, multi-family office.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores.
