Daniel Geiger Campos divide o ano entre períodos em solo brasileiro, nos arredores da Chucri Zaidan, na Zona Sul de São Paulo, e o headquarter global da AkzoNobel, em Amsterdã, na Holanda. O carioca de Copacabana chefia a divisão de tintas decorativas da multinacional que contempla a Coral Tintas e faturou em euros o equivalente a R$ 24,66 bilhões no ano passado.
Antes de entrar no board executivo global, presidia a operação da América Latina e Ásia-Pacífico. Embora seja engenheiro de formação, assim como outros executivos de multinacionais, sua trajetória foi bem menos óbvia do que usual.
Saindo de casa aos dezessete anos, entrou no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e tinha na aeronáutica seus sonhos e almejos. No entanto, por uma intempérie do destino, se graduou em um dos piores anos para o ramo. No meio da década de 1990, a Embraer foi privatizada sob o governo de Itamar Franco. A gigante brasileira parou de contratar aos montes os engenheiro do ITA e, inclusive, passou a também realizar cortes de funcionários.
Quando ainda estava na instituição, onde obteve graduação summa cum laude em Engenharia Aeronáutica, viu um engenheiro do Instituto Militar de Engenharia (IME) entrar nas salas e falar sobre as oportunidades no mundo corporativo — ele era diretor de marketing da P&G, onde Daniel viria a passar mais de uma década e se tornar executivo.
“Eu entrei no ITA pensando em ser astronauta e saí marqueteiro. Formei-me em um ano em que não apenas a Embraer, mas todo o mercado aeronáutico estava muito ruim no mundo inteiro”, conta.
A primeira fresta para o mundo dos negócios se abriu ainda no ITA, quando fundou uma empresa júnior com os amigos. Mas foi o approach da multinacional que o fez decidir fazer carreira mesmo quando algumas oportunidades do setor aeronáutico bateram à porta na mesma época.
Durante a graduação, fez estágio não-remunerado na Varig e chegou a receber um prêmio Embraer-Varig, com as empresas o levando para Lockheed Martin para visitar sedes de gigantes da aeronáutica.
“Eu participei do processo seletivo da P&G e fui aprovado. Com isso, deixei de lado a Embraer e a Varig. Ao mesmo tempo, fazia minha tese de graduação em combustão supersônica no INPE [Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais] e comecei a trabalhar em marketing na P&G, na linha Vick”, conta.
“Quando me formei, tinha três opções: uma oferta da Georgia Tech para trabalhar com combustão supersônica, uma oportunidade na McKinsey e a possibilidade de permanecer na P&G. Decidi ficar na P&G”, conclui.
Daniel, então, passou pouco menos de vinte anos na P&G, sendo diretor de marketing de algumas divisões e encerrando seu ciclo como General Manager do Peru.
Depois de uma passagem de dois anos como diretor na Natura, adentrou a AkzoNobel, onde está há onze anos.
Das três empresas, resume seus grandes aprendizados também em três:
- Pensar em abundância
- Desenvolver pessoas
- Integridade e sustentabilidade
“Se você tiver boas ideias, for bom para o cliente e gerar dinheiro para a empresa, os recursos vão aparecer. Muitas pessoas trabalham em ambientes de limitações e encaram a carreira como uma competição com os colegas. Quando você tem um pensamento de abundância, consegue trazer inovação e novas abordagens”, comenta, sobre o primeiro ponto.
Nesse sentido, frisa que inovação não precisa ser apenas de produto, mas comercial ou de abordagem — um dos pontos cruciais para sustentar o crescimento de empresas já gigantes, como a P&G.
Sobre o desenvolvimento dos times, relata que a forte cultura de promoção interna da P&G lhe fez enxergar o quanto é relevante formar e reter talentos.
Nenhum CEO da P&G foi nomeado ao cargo sem múltiplas décadas de experiência dentro da empresa. Shailesh Jejurikar, o atual CEO, tem 36 anos de P&G. Segundo a empresa, a maior parte das contratações ocorre logo após a graduação, justamente para formar talentos.
“A P&G avalia as pessoas tanto pela forma como desenvolvem o negócio quanto pela maneira como desenvolvem a organização. Isso me moldou muito. Para mim, metade da minha obrigação é formar equipes e sucessores que possam assumir a organização”, diz Daniel Campos.
“Algumas pessoas perguntam ‘você vai investir muito nessa pessoa e ela pode não ficar?’. Eu respondo: ‘E se você não investir e ela ficar?’. É preciso investir nas pessoas. As empresas são pessoas. Nós falamos em “companhias”, e companhia significa estar na companhia de outras pessoas. As pessoas se juntam para construir empresas e marcas. Por isso, a dimensão humana é fundamental”, conclui.
“Sem jeitinho” — sustentabilidade e integridade são inegociáveis
Por último, o executivo relata que integridade e sustentabilidade andam lado a lado. Além da priorização por práticas ambientais e redução da pegada de carbono, conta que se manter ético e íntegro precisa ser uma prioridade inegociável — e que bater nessa tecla, apesar de parecer algo elementar, é necessário.
“Esses valores básicos são muito importantes para mim. Muitas vezes, no Brasil, a conversa acaba sendo: ‘Não consigo ter resultado se não der um jeitinho’. Eu sou muito feliz por ter trabalhado em empresas que não dão jeitinho e conseguem ter sucesso sem fazer isso”, diz.
“Eu levo muito forte a convicção de que é possível ter sucesso sem abrir mão desses princípios. Em vários momentos da minha carreira na P&G, em diferentes países, surgiram situações em que alguém pedia dinheiro ou algum tipo de vantagem. A resposta era ‘não’, por definição, e depois era preciso lidar com as consequências. É possível ter sucesso apesar disso, e esse é um sucesso sustentável”, completa.
Por fim, brinca que o tema é ainda mais importante para ele por ser nascido no Rio de Janeiro.
“O carioca divide o mundo entre os malandros e os otários, e nesse tipo de definição eu sempre fui otário. Eu declaro tudo, eu faço tudo direito, eu sempre fiz, porque para mim não é nem para se vangloriar, é porque é como tem que ser.”
Com base neste tripé, o executivo tem “pintado o futuro”, como diz o slogan da gigante holandesa na qual é executivo.
A companhia tem mais de 31 mil colaboradores distribuídos em mais de 150 países. Nos lares brasileiros, a empresa aparece através da Coral Tintas, que na Argentina se chama Alba e na Holanda se chama Flexa. Os nomes são distintos são um dos exemplos mais clássicos e bem-sucedidos do que os especialistas de marketing chamam de think globally, act locally.
As cores da AkzoNobel vão do Museu de Arte de São Paulo (MASP) desenvolvido pela International, ao papaya orange dos carros de Fórmula 1 da McLaren.
De algum modo, Daniel Campos não deixou de estar nos aviões, embora em um local que não fora planejado quando era um acadêmico do ITA.
“A Embraer é uma excelente empresa. Ela teve um período turbulento mas voltou com tudo nos últimos anos. Admiro muito. Nós pintamos 100% dos aviões da Embraer da aviação executiva. Temos três profissionais lá dentro escolhendo as cores.”
É da Embraer — e da Azul — o avião pintado pela AkzoNobel e chamado de “o mais colorido da América Latina”. A aeronave é chamada de ararinha-azul, em homenagem a uma das aves mais raras do mundo por ter sido declarada extinta na natureza no ano de 2000, sobrevivendo por décadas apenas em cativeiro.
Como a AkzoNobel criou uma solução para pintar onde não havia resposta
Liderando uma divisão global inteira, e cuidando de outras geografias, Daniel Campos conta que seu maior desafio foi justamente ter de lidar com uma gama tão ampla de mercados, com faturamentos de vários dígitos, culturas e hábitos de consumo distintos e estratégias que precisavam de ajustes.
Segundo o executivo, isso se dá porque a conversa entre o local e o global é uma “eterna conversa”.
“Se você disser que tudo tem que ser local, perde muita escala, porque não tem dinheiro e gente para fazer tudo local. Se disser que tudo tem que ser igual no mundo inteiro, também não vai ganhar”, diz.
Nesse sentido, relata que uma experiência o fez perceber que precisava aproveitar um conhecimento que já existia e não era aproveitado. A prática remonta à frase de Lew Platt, que fora CEO da HP na década de 1990, que diz que se a empresa “soubesse o que ela sabe”, seria múltiplas vezes mais produtiva.
“Muitas vezes os mercados são diferentes, mas a oportunidade está justamente em não serem tão diferentes. Eu cheguei à Europa, onde temos o desafio de crescer em um mercado que não cresce, e falei que estávamos vendendo pouca tinta exterior. O pessoal respondeu que havia muito tijolo e que ninguém pintava tijolo ali”, relata.
“Então perguntei: o que estamos oferecendo para os tijolos aparentes? Nada. Na Argentina temos uma marca de recobrimento de tijolo chamada Brikol, que evita mofo, evita algas, deixa mais bonito por mais tempo e permite diferentes acabamentos. Uma solução que já existe dentro de casa dá mais valor ao nosso cliente, ao pintor e ao consumidor. E sai mais barato do que pesquisar e desenhar uma coisa totalmente nova”, completa Daniel Campos.
