Afinal, podemos de alguma forma prever quando teremos familiares prontos para representar a família?
É a pergunta que mais recebo quando o assunto é formação de conselheiros: quanto tempo?
Queria muito poder prever. Se alguém disser que prevê, desconfie. O ser humano é muito complexo para caber em um molde de conselheiro ideal.
Particularmente, eu acredito que tempo é fator-chave na formação de um conselheiro. Quase ousaria dizer “quanto mais tempo, melhor”, mas isso também não é verdade.
Para construir o papel de um conselheiro, existem alguns itens que são fundamentais: performance, potencial e aderência. Explico cada um brevemente.
Para ter um conselheiro familiar atuante e representando a família em seus fóruns e conselhos de negócios, as perguntas que devemos fazer são: Qual é o histórico de performance desse familiar? Ele já atuou nos negócios da família? Como foi sua contribuição e entrega? Teve uma atuação profissional prévia (e consistente) não vinculada aos negócios?
Para ter construído uma performance significativa, um profissional precisa ter passado por ciclos de planejamento e execução – e isso demanda tempo.
Minha visão é que a cadeira de conselheiro não deve ser a primeira experiência profissional de ninguém. O conselho de administração é o órgão de maior complexidade estratégica. Precisa ter como pano de fundo uma composição de experiências complementares e de grande senioridade.
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Porém, a performance nos conta uma capacidade atrelada a um tempo e um contexto. E o futuro? Teremos potencial para lidar com ele? É fato que o conselheiro terá a necessidade de lidar com situações cada vez mais voláteis, ambíguas, complexas e cheias de incerteza. Apesar de falarmos em futuro, quanto mais repertório, melhor. A vivência bem aproveitada faz com que esse familiar tenha amplitude para solucionar as questões.
No caso de potencial, existem empresas especializadas (e muito eficientes) em mapear o indivíduo, mas, novamente, não com uma estimativa precisa de tempo.
Por fim, a aderência. Na minha visão, o ingrediente que pode facilitar substancialmente o processo ou enfraquecê-lo brutalmente. Esse familiar que ocupará uma cadeira tão relevante está alinhado com os valores da organização? Ele foi exposto aos fatores culturais da família que permeiam os negócios?
Um conselheiro familiar entende as crenças limitantes que estão em jogo, compreende a dinâmica de poder da família, e isso costuma ser um diferencial em sua atuação. Porém, novamente, aprender os códigos e entender a cultura familiar leva tempo de exposição ao ambiente.
Então, o primeiro ponto é considerar que se deseja ter conselheiros familiares. O trabalho deve ser iniciado atrelado à formação acadêmica da próxima geração, propiciando experiências, envolvendo as vivências de negócio, aconselhando a construção da trilha profissional.
Tenho conhecido grandes conselheiros familiares atuando brilhantemente nos conselhos de administração. É a prova de que leva tempo, mas o resultado é muito significativo.
Flávia Camanho é Conselheira, mentora e coach. Especialista em desenvolvimento humano e governança familiar, fundadora do Flux Institute e professora convidada do IBGC para programas de governança e Next G.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
Coluna publicada na edição 105, de janeiro de 2023.
