Como pertencer realmente a uma equipe e não apenas fazer parte de um grupo de pessoas

Luis Alvarez/ Getty Images
Luis Alvarez/ Getty Images

O sucesso dos times exige muito mais do que talento ou capacidade de resolver problemas

“Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós.” Sim, a frase é clichê. Mas, como muitos clichês e ditos populares, tem um fundo de verdade.

Muito foi escrito e muito mais ainda foi dito sobre o trabalho em equipe. Uma grande porcentagem dos murais motivacionais disponíveis nas paredes dos refeitórios das empresas está relacionada à importância de atuar em grupo.

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O problema é que apenas torcer para que o trabalho em equipe ocorra não o torna uma realidade. No fundo, muito do que se espera em relação a esse tema realmente não funciona.

Scott Tannenbaum e Eduardo Salas querem mudar isso. Esses dois psicólogos – ambos com fortes credenciais acadêmicas e de consultoria – oferecem algumas boas ideias em seu livro “Teams That Work: The Seven Drivers of Team Effectiveness” (“Equipes Que Funcionam: Os Sete Impulsionadores para uma Melhor Eficácia em Grupo”, em tradução livre, sem edição em português).

Além de treinar dezenas de empresas gigantes e de sucesso, eles apoiaram equipes que trabalham em plataformas de petróleo, de médicos que realizam cirurgias, soldados em combate, pessoas que tratam de câncer, bombeiros paraquedistas e até profissionais em preparação para futuras missões espaciais. Em outras palavras, eles treinam pessoas do mundo real com questões tangíveis e perigosas.

Como o título do livro escrito pela dupla sugere, eles identificaram sete fatores que fazem a diferença no desempenho da equipe:

1. Capacidade: temos as pessoas certas com a combinação certa de conhecimentos, habilidades e outros atributos?

2. Cooperação: os membros da equipe possuem as crenças e atitudes corretas sobre o funcionamento da equipe?

3. Coordenação: os integrantes estão exibindo os comportamentos necessários de trabalho e de sucesso para a equipe?

4. Comunicação: Os membros da equipe se comunicam de maneira eficaz entre si e com pessoas de fora?

5. Cognição: os integrantes possuem uma compreensão compartilhada sobre fatores-chave para o sucesso, como prioridades, funções e visão?

6. Coaching: o líder e/ou membros da equipe demonstram os comportamentos de liderança necessários?

7. Condições: o contexto em que a equipe opera é favorável para um desempenho eficaz (com, por exemplo, acesso a amplos recursos e à cultura de apoio)?

Você faz parte de algo que é chamado de equipe? Na entrevista a seguir, com Scott Tannenbaum e Eduardo Salas, você vai descobrir algumas ideias que podem ajudá-lo a melhorar o desempenho da sua equipe:

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Forbes: A eficácia de uma equipe, vocês apontam, têm três componentes: desempenho sustentado, resiliência e vitalidade. O desempenho provavelmente estaria na lista da maioria das pessoas, mas a resiliência ou a vitalidade talvez não. Como – e por quê – esses dois componentes entraram em sua lista e como eles deixam uma equipe mais eficiente?

Eduardo Salas: Todo time precisa superar desafios e estresses em algum momento. Percebemos que algumas equipes tiveram um bom desempenho até o primeiro obstáculo real. Em contraste, quando confrontadas com um desafio, os times mais resilientes mostraram uma queda menor de desempenho e se recuperaram muito mais rápido. Equipes resilientes não são imunes a problemas, mas são mais capazes de superar os desafios, adaptar-se rapidamente e se recompor quando necessário.

Também observamos líderes de equipe que pressionaram tanto seus times para obter vitórias no curto prazo que as pessoas acabaram ficando sem energia e os recursos de que precisavam para enfrentar os próximos desafios. Elas perderam a vitalidade.

Você pode pensar em resiliência e vitalidade como indicadores importantes de desempenho sustentado. Sem eles, é apenas uma questão de tempo antes que a performance de uma equipe seja afetada.

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F: Vocês identificaram sete impulsionadores principais de eficiência das equipes. Como vocês elaboraram essa lista?

Scott Tannenbaum: Cada um dos sete pontos teve que passar por dois testes. Primeiro, era necessário haver evidências de pesquisa claras e consistentes de que afetavam a eficiência do time.

Felizmente, há cada vez mais pesquisas sendo conduzidas globalmente que podemos aproveitar para complementar nosso próprio levantamento. Encontramos centenas de estudos e mais de 35 meta-análises. Uma meta-análise é uma combinação estatística de muitos estudos anteriores, portanto, estamos mais confiantes nos resultados de uma meta-análise do que em qualquer estudo individual. Todos os sete fatores que identificamos têm forte suporte de pesquisa.

O segundo teste é o que chamamos de “e daí?”. Nós perguntamos: se um membro da equipe ou líder soubesse mais sobre determinado tema, isso ajudaria o time a ter mais sucesso? Se pudéssemos oferecer conselhos e dicas úteis ​​com base na pesquisa, aquele ponto passaria no teste.

F: O que vocês enxergam como as quatro ou cinco capacidades de trabalho em equipe mais importantes e quais são os comportamentos observáveis ​​associados a elas?

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ED: Usamos o termo capacidades para descrever os conhecimentos, habilidades, aptidões e características que os membros da equipe precisam possuir. Alguns recursos são específicos para um ambiente, como, por exemplo, as equipes de saúde precisam saber o que comunicar ao entregar um paciente a outro profissional. Mas algumas habilidades relacionadas ao trabalho em equipe são totalmente transportáveis ​​de time para time. Quatro pontos básicos são a capacidade de comunicação, dar e receber feedbacks, gerenciar conflitos e dominar habilidades interpessoais (para, por exemplo, regular suas emoções e identificar como os outros estão se sentindo).

Outro atributo que diz muito sobre a eficiência da equipe é a orientação coletiva. Alguém com alta orientação coletiva tende a pensar primeiro em conjunto. Nem todos em sua equipe precisam ter essa característica, mas você precisa de um número suficiente de pessoas que sejam assim.

Quando os membros da equipe possuem essa capacidade, podemos esperar mais comportamentos de apoio, comunicações abertas, aprendizado e adaptação de todos. Eles fornecem uma base para o trabalho em equipe.

ST: E seríamos negligentes se não adicionássemos competência nas tarefas. As pessoas precisam ser capazes de fazer seu trabalho.

F: Como a cooperação é tão crucial para o sucesso da equipe, seus integrantes precisam ter altos níveis de confiança mútua. Quais são os segredos para construir e manter essa confiança?

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ST: A confiança é baseada em julgamentos de capacidade e caráter. Esses julgamentos nem sempre são justos ou precisos e, muitas vezes, não são conscientes. Como resultado, você não pode fazer ninguém confiar em você, mas pode adotar medidas que aumentem a probabilidade de que isso aconteça

Um dos maiores exterminadores da confiança é deixar de fazer o que você disse que faria. Portanto, a chave é evitar assumir compromissos que talvez não consiga cumprir. É melhor dizer que vai ver o que pode fazer do que se comprometer, a menos que você tenha certeza de que pode entregar.

Duas outras iniciativas úteis passam pelo reconhecimento dos seus erros e pela realização de algo que claramente não é de seu interesse. Ambos podem ajudá-lo a manter um saldo positivo em sua conta de confiança com seus colegas de trabalho.

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