Mr. Peng Hu não parece ter dificuldade em estabelecer metas grandes. O desafio, em sua visão, começa depois: dividir o objetivo em etapas pequenas o suficiente para saber rapidamente quando alguma delas saiu do caminho.
É assim que o CEO da Chery International Brasil descreve parte do método de gestão que trouxe da China e tenta aplicar em uma operação brasileira que cresce em marcas, produtos e ambições.
“Os chineses são muito orientados por metas. Todo mundo precisa saber claramente qual é o objetivo e ter um plano detalhado para chegar até ele”, afirmou Hu, em entrevista exclusiva à Forbes Brasil. A execução, explica, precisa ser acompanhada continuamente para que a estratégia seja corrigida antes de o problema se tornar grande.
Esse estilo ajuda a entender o plano que o executivo desenha para o país. A Chery International quer construir no Brasil uma operação multimarcas formada por Omoda & Jaecoo, iCAUR e LEPAS, ampliar a rede de concessionárias, avançar em produção local e, no longo prazo, desenvolver até produtos específicos para o consumidor brasileiro.
O objetivo declarado é superar 500 mil veículos por ano e alcançar 17% de participação de mercado até 2031. Hu vai além: acredita que, em poucos anos, o Brasil pode se transformar em um dos três maiores mercados globais do Grupo Chery. “Estou totalmente confiante de que o Brasil estará entre os três principais mercados da Chery”, diz.
No Brasil, o grupo opera em várias frentes de forma independente. A Chery tem o acordo com a CAOA, e a Jetour, focada em SUVs mais robustos, também atua de forma autônoma.
Meta primeiro, execução depois
Hu acumula mais de duas décadas na indústria automotiva e conta que construiu boa parte de sua visão de negócio acompanhando diretamente concessionárias, distribuidores e consumidores. Esse contato com a ponta aparece no modo como ele fala sobre liderança.
Para o executivo, o primeiro passo é garantir que todos saibam exatamente qual é o destino. O segundo é construir um processo capaz de levar a empresa até ele. “Estratégia e meta são muito importantes. Eu preciso deixar claro para toda a equipe qual é o objetivo. Depois, o processo também é fundamental. Sem processo, não acredito que seja possível atingir a meta”, afirma.
Seu horizonte pessoal é igualmente ambicioso. Hu acredita que cinco anos podem ser suficientes para colocar a operação entre as principais fabricantes do país. Construir uma companhia que ele considere verdadeiramente relevante no Brasil, porém, é um projeto que pode exigir 10 ou 20 anos.
A diferença entre os dois prazos revela um ponto importante de seu discurso: vender muitos carros é apenas uma etapa. O executivo fala em construir uma empresa local, ampliar satisfação dos funcionários e estabelecer uma operação com raízes no mercado brasileiro.
O que o estilo chinês encontra no Brasil
Essa maneira de administrar também produz atritos. Hu admite que nem sempre suas decisões são compreendidas imediatamente pela equipe. Ele diz buscar informações dos executivos brasileiros antes das escolhas importantes porque reconhece que são eles que conhecem melhor o mercado local.
Mas acrescenta uma segunda camada: algumas decisões também carregam experiências de crescimento vividas anteriormente na China.
“Eu preciso do feedback da minha equipe profissional, porque eles são locais e entendem muito bem este mercado”, afirma. “Mas, às vezes, parte das pessoas não entende ou não aceita a minha decisão. Mesmo assim, eu tomo a decisão e assumo toda a responsabilidade pelo resultado.”
Na leitura de Hu, as duas culturas podem ser complementares. Ele associa os brasileiros à criatividade e ao conhecimento do mercado, enquanto descreve o método chinês como mais concentrado em metas, cronogramas e execução detalhada. A combinação, acredita, pode acelerar a operação sem perder a leitura local.
Brasil virou mercado estratégico
A confiança do executivo está amparada também no tamanho que o Brasil pode representar para o grupo. O CEO coloca o país entre os cinco mercados estratégicos mais importantes atualmente e acredita que essa posição pode melhorar rapidamente.
Uma das razões é o potencial de expansão das vendas de carros novos. Outra é a abertura do consumidor para tecnologias e marcas que até pouco tempo tinham participação pequena por aqui.
O resultado começa a aparecer nas vendas. Entre janeiro e setembro de 2026, o Omoda 5 acumulou 18.695 emplacamentos, enquanto o Jaecoo 7 chegou a 14.377, segundo dados da Fenabrave. Entre as marcas de híbridos, a companhia ocupa a quarta colocação. Agora, a estratégia passa por ocupar mais faixas de preço.
Um SUV para onde está o volume
O exemplo mais recente é o Jaecoo 5, lançado no Brasil no início de outubro. O SUV chegou por R$ 154.990 na versão Comfort e R$ 179.990 na Prestige, entrando em uma faixa onde disputa atenção com Toyota Corolla Cross, Jeep Compass, Honda HR-V e BYD Atto 2.
A escolha também traduz uma leitura particular do consumidor brasileiro. O Jaecoo 5 utiliza um sistema híbrido que não depende de tomada. Motor 1.5 turbo a gasolina, propulsor elétrico e bateria de 1,83 kWh trabalham em conjunto, com a própria condução e o motor a combustão ajudando a recuperar energia.
O resultado são 224 cv, 30,1 kgfm de torque, aceleração de 0 a 100 km/h em 7,9 segundos e autonomia combinada próxima de 1.000 km. O consumo homologado pelo Inmetro chega a 15,5 km/l no ciclo urbano. Texto colado
A solução permite que o cliente experimente parte das vantagens da eletrificação sem depender de infraestrutura externa de recarga. Esse tipo de adaptação está no centro do discurso de Hu.
Flex também está no plano
Para o CEO, a eletrificação brasileira não precisa seguir exatamente o mesmo caminho da China. O etanol aparece como uma diferença importante.
Hu classifica o combustível flex como uma forma de energia limpa e vê espaço para combiná-lo com sistemas híbridos, especialmente HEV e PHEV.
Sua avaliação é que depender exclusivamente de elétricos a bateria exige uma rede elétrica capaz de acompanhar rapidamente o crescimento da frota. A combinação entre eletrificação e combustível flex, em sua visão, permite dividir essa demanda e aproveitar uma cadeia que já existe no Brasil.
Essa leitura é também um exemplo de como a Chery pretende deixar de simplesmente importar a estratégia chinesa.
Um carro criado só para o Brasil?
Hu não descarta chegar ainda mais longe. Questionado Brasil sobre a possibilidade de desenvolver um automóvel especificamente para o país, respondeu sem hesitação: “Absolutamente.”
Segundo o executivo, o crescimento da operação permitirá levar à matriz informações de clientes, concessionários e mercado. Caso exista volume suficiente para sustentar o projeto, um produto poderá ser desenvolvido para responder especificamente às necessidades locais.
A mesma lógica vale para a produção. Hu afirma que a companhia negocia seus próximos passos industriais no país e considera a fabricação local parte de uma estratégia mais ampla. Nem todo modelo, porém, precisará ser nacionalizado: a decisão dependerá da escala de vendas de cada produto.
As discussões sobre uma fábrica no Brasil passam pela planta da JLR em Itatiaia, no Rio de Janeiro, que produziu seu último carro em julho. Fontes ligadas ao setor afirmam que as negociações estão avançadas. As duas marcas, inclusive, já mantêm acordos em outros mercados. Peng Hu, porém, evita confirmar as conversas, mas assegura que a empresa terá uma fábrica no país em 2027.
De 150 para 250 lojas
Antes de chegar a 500 mil veículos anuais, haverá uma etapa física importante. A companhia pretende terminar este ano com 150 concessionárias e chegar a pelo menos 250 lojas no próximo ano. Essa expansão acompanhará a chegada de novos produtos e marcas.
A Omoda & Jaecoo já opera no país, enquanto iCAUR e LEPAS fazem parte da próxima fase da estratégia do Grupo Chery.
Hu vê a estrutura global do grupo como uma vantagem nesse processo. A Chery mantém mais de 20 operações industriais fora da China, e sua ideia é que diferentes fábricas possam se especializar em determinados produtos e abastecer mercados próximos. O Brasil, dentro dessa lógica, não seria apenas destino de vendas. A intenção é transformá-lo em uma das bases relevantes de uma rede global.
