“A gestão eu sempre imagino que é um pouco como os Cavaleiros da Távola Redonda, que tinham uma missão em comum e lutavam juntos.” Quando Efraim Horn descreve assim o modelo de liderança da Cyrela, não está apenas recorrendo a uma imagem literária. A metáfora resume a forma como a companhia estruturou sua sucessão e distribuiu poder no topo. “E era uma mesa redonda por quê? Porque o intuito não era quem vai sentar na cabeceira”, diz o diretor e copresidente da empresa fundada por Elie Horn, o seu pai, em 1962.
A comparação ajuda a explicar o arranjo atual. Efraim, 45 anos, divide o comando com o irmão Raphael, 43. Os dois ocupam a copresidência executiva. A diretoria é composta por outros quatro executivos. O terceiro irmão, Jonathan, de 35 anos, atua na CashMe, braço de soluções financeiras ligado ao grupo.
Desde 2004 eles estão na Cyrela, e, em 2012, participaram ativamente do processo para sucessão do pai, que, junto com a diretoria anterior, passou a integrar conselho de administração. Desde 2015, Eli e a esposa, Suzy, integram o The Giving Pledge, iniciativa criada por Bill Gates e Warren Buffett que reúne bilionários comprometidos a doar parte relevante de suas fortunas.
Efraim raramente concede entrevistas e evita exposição pessoal, razão pela qual esta reportagem não conta com uma imagem sua. Evita ainda falar do modelo de gestão que imprime, sempre ressaltando que tal decisão é coletiva. Efraim afirma que a mudança na gestão foi menos estrutural do que geracional. “Foi uma continuidade”, diz. “A turma que continuou depois do doutor Eli [ele sempre se refere ao pai como doutor] manteve 100% dos valores, porém não usa terno, gravata e cinto”, diz.
Alta renda, governança e margem
Embora atue também na média e baixa renda por meio das marcas Living e Vivaz, a Cyrela consolidou posição dominante no alto padrão. No último trimestre de 2025, os lançamentos voltados à alta renda cresceram 34% e somaram R$ 2,1 bilhões, segundo análise da XP. A companhia é listada no Novo Mercado da B3, segmento que exige padrões mais elevados de governança.
Para Efraim, escala é consequência. O foco, diz, está na forma de decidir. Na prática, isso significa não perseguir a margem máxima em cada projeto. “A nossa vida não é maximizar o lucro em um empreendimento. Nós somos uma empresa de alguns projetos por ano. Então a gente deixa muita oportunidade na mesa”, afirma.
Segundo ele, a companhia lança empreendimentos entre 0% e 10% acima do mercado, abrindo espaço para valorização posterior do cliente. “Quando a Cyrela lança, ela lança entre 0 e 10% acima do mercado, para também deixar muito espaço para o cliente ou para o investidor ganhar esse dinheiro, porque a gente aposta no longo prazo”, diz.
A estratégia contrasta com estudos internacionais de consultorias como Savills e Knight Frank, que apontam que projetos associados a marcas de luxo podem alcançar prêmios médios de até 40%. Em tese, haveria espaço para capturar mais. Horn argumenta que a reputação compensa a margem não explorada no curto prazo. “Podemos provar para o cliente que o que ele comprou também vai dobrar ou vai valorizar 50%, e ele vai ganhar dinheiro”, afirma.
Planejamento de 60 dias
Em um ambiente de juros voláteis e ciclos políticos instáveis, Horn evita previsões macroeconômicas de longo prazo. A lógica é operacional. “O Brasil é um país que a gente tem que planejar para os próximos 60 dias. Não dá para fazer planos de muito longo prazo”, diz. “Compramos hoje o que acreditamos que dá para vender hoje, sem depender necessariamente se o juros vai subir um ponto a mais ou um ponto a menos.”
A premissa é clara. Segundo diz, se um projeto só se sustenta com queda de juros, simplesmente não deve sair do papel. A companhia prefere estruturar empreendimentos que funcionem nas condições vigentes. Nesse contexto, crédito mais caro ou mesmo vendas mais lentas fazem parte do ciclo. “Vivemos assim há 60 anos”, afirma.
Escassez urbana
Se o cenário macro oscila, o solo urbano é estruturalmente limitado. “Todo mundo foge da cidade no fim de semana porque quer viver o verde, quer viver a paz. Então, a Cyrela vai trazer o campo para a cidade”, diz, a respeito dos projetos que apostam no paisagismo. Em uym deles, o Eden Park by Dror, empreendimento no Booklin, na zona sul paulistana, terá um parque público de 8.000 metros quadrados assinado pelo arquiteto e designer israelense Dror Benshetrit,
A proposta, porém, exige escala fundiária rara em áreas nobres. “O terreno precisa ser muito grande e 99% dos terrenos disponíveis não são grandes”, afirma. A consolidação de lotes é lenta e incerta. No caso do Faria Lima Financial Center, conhecido como 3400, a companhia precisou integrar diferentes propriedades. Uma das donas se recusou a vender, e, com isso, o edifício corporativo foi erguido ao redor da casa remanescente. O episódio ilustra o grau de fricção envolvido em grandes projetos na capital paulista.
Diversificação e futuro
Além do segmento residencial, a empresa diversifica. Horn cita o C-Capital, fundo voltado a galpões logísticos, como exemplo de nova vertical. No mercado de escritórios, um dos diferenciais é o Cyrela Corporate, projetado pelo estúdio italiano Pininfarina, e que será ocupado pela própria Cyrela e pelo Nubank.
Sobre marcas e luxo, ele afirma que não pretende transformar a diferenciação em escala indiscriminada. “Não imaginamos que consigamos fazer um projeto assinado [de marcas de luxo] por ano, porque a gente não cria a qualidade do terreno. Ela já é estabelecida por si só”, diz.
Ao falar de futuro, Horn alterna pragmatismo e ambição. Mantém a disciplina dos 60 dias, mas defende elevar o padrão do mercado brasileiro.
“O brasileiro não precisa pegar o avião e viajar para sentir que lá fora dá para viver muito melhor do que dá para viver aqui. Cada empresa, no seu setor de atuação, tem que se esforçar ao máximo para trazer para cá produtos ou serviços que o brasileiro fale: ‘uau, eu consigo aqui no meu país experienciar um produto ou um serviço, seja ele qual for, igual ao melhor que o mundo oferece’”, diz.
