O poder de colocar os funcionários em primeiro lugar

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Os líderes de empresas centradas em pessoas entendem que são elas que tornam seu negócio bem-sucedido

As empresas estão cada vez mais se dando conta do poder das organizações centradas em pessoas, que valorizam a felicidade dos funcionários tanto quanto os resultados. Durante entrevistas com diversos líderes, percebi que uma companhia se destacou como a epítome de uma corporação centrada em seres humanos: o Marriott International. Desde suas origens, do estande de cerveja com nove banquinhos em Washington ao negócio global que é hoje, a empresa tem líderes que se esforçaram para permanecer fiéis à missão: “Se tomarmos conta de nossa equipe, ela cuidará dos nossos clientes. E, assim, eles voltarão”.

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Apenas alguns anos após os cofundadores J.W. e Alice Marriott terem iniciado sua empresa, houve a Grande Depressão. Em resposta, eles contrataram um médico para garantir que seus funcionários recebessem assistência. A razão para isso foi dupla: eles se importavam com a equipe e também queriam uma força de trabalho confiável e saudável. Eles acreditavam que se os funcionários tivessem acesso a bons cuidados médicos, seriam capazes de fornecer o nível de serviço que eles próprios desejavam aos clientes.

A abordagem centrada em pessoas do Marriott continuou, apesar de ter enfrentado fortes ventos sociais que poderiam ter estagnado seu progresso. Após a publicação da “Theory of the Firm” (Teoria da Empresa, em português), conceito criado pelo economista britânico Ronald Coase que argumenta que as empresas são de propriedade – e responsabilidade – de acionistas antes de qualquer outro, a riqueza se tornou mais importante do que a saúde dos funcionários.

Essa mudança teve um impacto significativo em companhias e sociedades, mas há dois problemas com o pensamento de “acionistas em primeiro lugar”. O primeiro é um foco em resultados de curto prazo ao custo de benefícios a longo prazo. O segundo é a falta de incentivo à responsabilidade social corporativa. Essas questões tendem a ter um custo para o empregado em geral e está em oposição direta à ideia de promover culturas corporativas centradas em pessoas.

Mas o Marriott resistiu a essa tendência e, em vez disso, continuou a valorizar o bem-estar dos indivíduos sobre lucros rápidos e fáceis. Com mais de 6 mil estabelecimentos hoteleiros e cerca de US$ 23 bilhões em receita anual, o sucesso da companhia, com sua abordagem, é melhor visualizado no compromisso diário de seus líderes em garantir que a organização cumpra seus valores originais.

Veja, na galeria de fotos abaixo, por que, segundo o Marriott International, é importante colocar os funcionários em primeiro lugar:

  • Cultivo de mais líderes “humanos”

    Em qualquer dia, por volta da hora do almoço, o presidente executivo Bill Marriott, de 86 anos, vai até o refeitório no andar térreo da sede da empresa em Bethesda, Maryland. Ele pega uma bandeja, escolhe a comida, fica na fila e paga a refeição como qualquer outro funcionário. Em seguida, senta-se e almoça com quem desejar se juntar a ele. Apesar de sua posição e de ser um dos homens mais ricos do país, Bill evita tratamento especial. Ele surge no almoço, assim como nas reuniões do conselho, como uma pessoa comum. Quando fala com os funcionários e clientes, ele traz interesse, presença e cuidado, em vez de status, hierarquia e poder.

    Não é de surpreender que o exemplo de liderança de Bill Marriott esteja em toda a empresa. A cultura corporativa, afinal, começa no topo. O CEO do Marriott, Arne Sorenson, que segue o estilo de liderança de Bill, passa cerca de 200 dias por ano visitando associados em hotéis de todo o mundo. E ele não aparece em uma breve e roteirizada visita. Em vez disso, caminha por cada hotel, cumprimentando os associados na recepção, na cozinha ou no andar dos hóspedes. Sorenson escuta suas opiniões, considera as preocupações e tenta entender verdadeiramente o trabalho. Ao fazer isso, ele dissemina os princípios do Marriott para outros gestores e associados em todas as propriedades que o conglomerado possui no mundo.

    Esse tipo de liderança humilde gera lealdade, o que aumenta o esforço e a retenção. E esses aumentos levam a um melhor serviço, a uma experiência inspirada do cliente e, consequentemente, a receita. Na verdade, os dados internos do Marriott mostram que os hotéis com pontuação mais alta no quesito engajamento dos funcionários são justamente os que geram melhores resultados financeiros.

  • Equilíbrio entre as partes interessadas

    Quando a crise financeira chegou, em 2008, a equipe executiva do Marriott se reuniu para discutir a deterioração do ambiente de negócios. Como muitas outras companhias, a rede hoteleira teve que considerar maneiras diferentes de cortar pagamentos e reduzir horas de trabalho. Durante as discussões, David Rodriguez, chefe de recursos humanos, destacou que diminuir as horas trabalhadas faria com que muitas pessoas perdessem a elegibilidade para benefícios de saúde. Conforme examinavam essas implicações, o CEO Bill Marriott interrompeu: “Então, teremos que suspender a regra de elegibilidade. Não podemos deixar que nossos associados e suas famílias percam seus benefícios médicos”.

    No Marriott, equilibrar as necessidades de todas as partes interessadas – acionistas, associados, clientes e funcionários – sempre foi parte integrante de uma estratégia abrangente. Os empregados investem suas vidas e tempo na empresa. Ao fazer isso, eles são parte interessada igualmente válida que merecem consideração em todas as decisões importantes. Sempre haverá situações em que um grupo ​​está insatisfeito com uma decisão. No entanto, se a imparcialidade e a honestidade forem consistentemente demonstradas, as partes interessadas, no longo prazo, confiarão que sua participação continuada será benéfica.

  • Demonstração de comprometimento

    Uma organização focada em pessoas valoriza explicitamente a felicidade e o bem-estar de sua equipe. Ela não apenas faz isso por meio de slogans, mas com o desenvolvimento de programas que apóiam o sucesso dos funcionários. No Marriott, é uma fonte significativa de orgulho ver as pessoas começarem em cargos de nível básico, depois adquirirem novas habilidades e expertise e, assim, expandirem suas carreiras. Muitos altos executivos e gerentes de propriedade começaram como garçons ou estagiários da recepção.

    Mas o sucesso nesse tipo de organização não é apenas sobre obter um novo título ou ganhar mais dinheiro. Para demonstrar mais ainda a sua preocupação com os colaboradores, David Rodriguez e sua equipe criaram o primeiro “programa holístico de bem-estar para funcionários” da indústria. Em 2018, a iniciativa foi premiada com o Psychologically Healthy Workplace and Organizational Excellence Award, da Associação Norte-Americana de Psicologia. Não é de surpreender que o Marriott estivesse sozinho em seu segmento quando, no ano passado, compartilhou os benefícios dos cortes de impostos com seus associados na forma de dinheiro suplementar em contas de aposentadoria e investimentos significativos em novos programas de desenvolvimento de carreira e apoio à vida profissional. Recentemente, a companhia anunciou um programa de licença parental que cobre nascimentos e adoções.

  • Pessoas em primeiro lugar

    Os líderes de empresas centradas em pessoas entendem que são elas que tornam seu negócio bem-sucedido. Eles percebem que, quando os funcionários se sentem valorizados e cuidados, fazem seu trabalho com uma motivação intrínseca mais forte, têm um significado mais profundo e um nível maior de engajamento. Eles vão além simplesmente porque querem contribuir para esse lugar que se preocupa com eles.

    Seria maravilhoso, claro, se estabelecer esse tipo de cultura fosse tão fácil quanto criar alguns grandes slogans ou valores aspiracionais. Se fosse, toda empresa faria parte das listas de “melhores lugares para trabalhar”. Mas não é tão simples. Não se trata de transformar declarações de valor em cartazes atraentes ou websites inspiradores. Em vez disso, trata-se de agir. É sobre criar liderança voltadas para humildade e compaixão e desenvolver programas para funcionários que apoiem o crescimento e o bem-estar, tanto no ambiente de trabalho quanto em casa. É um desafio, porém não tão complexo como aparenta ser. Apenas coloque sua equipe em primeiro lugar.

Cultivo de mais líderes “humanos”

Em qualquer dia, por volta da hora do almoço, o presidente executivo Bill Marriott, de 86 anos, vai até o refeitório no andar térreo da sede da empresa em Bethesda, Maryland. Ele pega uma bandeja, escolhe a comida, fica na fila e paga a refeição como qualquer outro funcionário. Em seguida, senta-se e almoça com quem desejar se juntar a ele. Apesar de sua posição e de ser um dos homens mais ricos do país, Bill evita tratamento especial. Ele surge no almoço, assim como nas reuniões do conselho, como uma pessoa comum. Quando fala com os funcionários e clientes, ele traz interesse, presença e cuidado, em vez de status, hierarquia e poder.

Não é de surpreender que o exemplo de liderança de Bill Marriott esteja em toda a empresa. A cultura corporativa, afinal, começa no topo. O CEO do Marriott, Arne Sorenson, que segue o estilo de liderança de Bill, passa cerca de 200 dias por ano visitando associados em hotéis de todo o mundo. E ele não aparece em uma breve e roteirizada visita. Em vez disso, caminha por cada hotel, cumprimentando os associados na recepção, na cozinha ou no andar dos hóspedes. Sorenson escuta suas opiniões, considera as preocupações e tenta entender verdadeiramente o trabalho. Ao fazer isso, ele dissemina os princípios do Marriott para outros gestores e associados em todas as propriedades que o conglomerado possui no mundo.

Esse tipo de liderança humilde gera lealdade, o que aumenta o esforço e a retenção. E esses aumentos levam a um melhor serviço, a uma experiência inspirada do cliente e, consequentemente, a receita. Na verdade, os dados internos do Marriott mostram que os hotéis com pontuação mais alta no quesito engajamento dos funcionários são justamente os que geram melhores resultados financeiros.

 


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